„Menedżer z takimi nawykami prędzej czy później pożegna się z pracą”_Puls HR, 08.2018

Nawyk to w myśl definicji działanie rutynowe, często automatyczne i pozbawione refleksji. Właśnie na tym polu, szczególnie w dobie rynku kandydata, tracą menedżerowie. Młode pokolenie wchodzące na rynek pracy nie lubi rutyny i monotonii – ocenia Michał Borkowski, team manager w firmie rekrutacyjnej Antal.

Stara szkoła zarządzania zauważalna u menedżerów z dużym doświadczeniem oraz micromanagement u osób, dla których zarządzanie zespołem jest nowym doświadczeniem, może mieć negatywny wpływ na prace zespołu. Awans w zespole może również być przyczyną kłopotów w zarządzaniu.

Obok złych nawyków mamy też te, które wspierają rozwój i poprawiają jakość zarządzania. Dariusz Dobrzyniecki przestrzega jednak, że nawet pozytywne i produktywne zachowania menedżerów stosowane nawykowo obracają się przeciwko nim.
– Nawyk to w myśl definicji działanie rutynowe, często automatyczne i pozbawione refleksji. Właśnie na tym polu, szczególnie w dobie rynku kandydata, tracą menedżerowie. Młode pokolenie wchodzące na rynek pracy nie lubi rutyny i monotonii – ocenia Michał Borkowski, team manager w firmie rekrutacyjnej Antal.

Z danych Antal wynika, że dla 18 proc. pracowników motywacją do zmiany miejsca zatrudnienia jest właśnie monotonia. Brakuje wyzwań, dominuje poczucie bycia „trybikiem” w firmie, a to przekłada się na zwiększoną rotację w zespole. Ta z kolei wymusza większe zaangażowanie menedżera w nowe procesy rekrutacyjne, wdrożenia nowych członków zespołu i w konsekwencji zmniejsza jego efektywność. Przyczyną takiego stanu rzeczy najczęściej jest stara szkoła zarządzania zauważalna u menedżerów z dużym doświadczeniem oraz micromanagement u osób, dla których zarządzanie zespołem jest nowym doświadczeniem.

– Pierwszy styl zarządzania będzie dążył do realizacji celów organizacji bez jakichkolwiek refleksji dotyczących zespołu. Osoba będąca długo menedżerem często nie dostrzega oczekiwań młodego pokolenia, nie potrafi definiować ambitnych celów i stwarzać perspektyw rozwoju. Do tego dochodzi brak wiedzy dotyczącej aktualnych wynagrodzeń, czyli jednego z głównych powodów zmiany pracy. Jest to spowodowane przekonaniem, że zasoby ludzkie są niewyczerpalne i w miejsce osoby, która opuszcza zespół, znajdzie się wielu chętnych do ciężkiej pracy – wyjaśnia ekspert Antal.

W przypadku drugiej grupy, czyli niedoświadczonych menedżerów, najczęściej można zaobserwowaćproblem z delegowaniem odpowiedzialności. Zbyt dokładny nadzór nad pracą wszystkich członków zespołu skutkuje tym, że menedżer nie jest w stanie skupiać się na elementach bliższych strategii i planowania.

W obu sytuacjach łatwo przewidzieć kolejny krok – poszukiwanie nowego menedżera, czyli tzw. replacement.

– W jednym z ostatnich procesów rekrutacyjnych szukaliśmy zastępstwa za menedżera, który nie nadążał z rekrutowaniem nowych członków zespołu. Jego współpracownicy byli zdemotywowani, ostatni awans wewnętrzny miał miejsce 3 lata wcześniej, a zakresy obowiązków na poszczególnych stanowiskach były bardzo podzielone. Głównym powodem do zmiany była „nieobecność biznesowa”. Ktoś, kto przez wysoką rotację musi skupiać się na procesach rekrutacyjnych i pracy merytorycznej, nie jest w stanie wygospodarować czasu na obszar strategiczny – wyjaśnia Borkowski.

Kłopotliwa przyjaźń w pracy

Awans w zespole może również być przyczyną kłopotów w zarządzaniu. Menedżer, który dotychczas był zaprzyjaźniony ze współpracownikami, nie chce rezygnować z relacji. Jak przekonuje Tamara Bieńkowska, trener i coach specjalizujący się w sztuce prowadzenia sporów, nie ma idealnego wyjścia z tej sytuacji.

– Nikt nie powinien rezygnować z przyjaźni tylko dlatego, że otrzymał awans. Jednak równie oczywiste jest to, że menedżerowie nie chcą, by ich prywatne kontakty zaszkodziły im w pracy. Im albo ich przyjaciołom. Błędem jest przyzwolenie na to, by przyjacielskie stosunki wpływały na przyjęte metody działania – tłumaczy Bieńkowska.

Zadaniem szefa jest dbanie o to, aby pracownicy, z którymi przyjaźnił się wcześniej, zanim otrzymaławans, byli traktowani tak samo jak pozostali członkowie zespołu. Z jednej strony nie powinno się ich faworyzować, a z drugiejnie wolno ich traktować gorzej, np. po to, żeby udowodnić, że nikt nie ma u swojego szefa przywilejów.

– Jeśli podwładny jest prawdziwym przyjacielem, zrozumie dylemat, przed jakim stanął jego szef. Istnieje też pokusa, żeby dotychczasowy współpracownik stał się prawą ręką menedżera. Moim zdaniem stanowczo lepiej jest wtedy zawrzeć sojusz z menedżerem zajmującym równorzędne stanowisko. To, co według menedżera wygląda jak przyjaźń, w oczach innych może uchodzić za faworyzowanie. Niezbędne są równe standardy dotyczące zachowania, jakości pracy i zakresu odpowiedzialności – dodaje Tamara Bieńkowska.

Emocje na wodzy

Negatywnym nawykiem menedżera jest także brak kontroli nad emocjami.

– Destrukcyjnym zachowaniem menedżera jest reagowanie wybuchem emocji w reakcji na informację o niekorzystnym działaniu pracownika czy też pytanie go o to, dlaczego tak zrobił, wywołując tym pytaniem raczej poczucie winy i usprawiedliwienia, a nie szukanie rozwiązań na przyszłość – mówi Dariusz Dobrzyniecki, partner zarządzający Persona Global Polska.

Również Monika Smulewicz, dyrektor zarządzająca w Grant Thornton potwierdza, że skuteczny feedback musi oddzielić emocje od faktów.

– Zamiast: „Jestem na ciebie wściekły, bo oferta nie trafiła do klienta na czas”, lepiej powiedzieć: „Jeśli nie będziemy dotrzymywali ustalonych z klientem terminów, jak udowodnimy, że jesteśmy solidnym partnerem?” – dodaje Smulewicz.

Dobre nawyki menedżerów

Obok złych nawyków mamy też te, które wspierają rozwój i poprawiają jakość zarządzania.

– Nawyki, których nie może zabraknąć u dobrego menedżera, to przede wszystkim umiejętnośćsłuchania, łatwość budowania relacji i znajomość aktualnej sytuacji na rynku pracy. Tylko menedżer, który jest blisko zespołu, nowych trendów oraz oczekiwań młodego pokolenia, jest w stanie pobudzićzaangażowanie. Z jednej strony realizuje w ten sposób cele firmowe, ale daje również pole do realizacji celów poszczególnych członków zespołu – wskazuje Michał Borkowski.

Tamara Bieńkowska mówi z kolei o dystansie i poczuciu humoru. Menedżerowie powinni budować środowisko pracy, w którym śmiech jest mile widziany. Jeśli w firmie panuje wesoła i przyjazna atmosfera, pracownicy chętniej przychodzą do biura oraz pracują bardziej efektywnie.

– Poczucie humoru zyskuje na znaczeniu, jeśli sytuacja robi się ciężka. Żart potrafi poprawić nastrój i rozładować napięcie. To jak otwarcie zaworu bezpieczeństwa i puszczenie pary w gwizdek. Jeśli celowo na coś nie zwrócimy uwagi, prawdopodobnie to przeoczymy. Wystarczy jednak odrobina praktyki, a można zobaczyć zabawne sytuacje na każdym kroku – mówi Bieńkowska.

– Oczywiście jak w każdej sytuacji warto jednak zachować umiar i nie przeistoczyć się w „korporacyjnego wesołka” – nie zawsze ta rola przystoi menedżerowi. Jeśli jednak poprzez odpowiednio lekką ripostę, anegdotę lub żart sytuacyjny uda się menedżerowi rozładować napięcie – cel został osiągnięty – dodaje ekspertka.

Dobry nawyk przechodzi w zły

Dariusz Dobrzyniecki przestrzega, że nawet pozytywne i produktywne zachowania menedżerów, np. rzeczowe i precyzyjne instruowanie, monitorowanie postępów, delegowanie odpowiedzialności czy okazywanie troski i akceptacji stosowane nawykowo obracają się przeciwko menedżerowi.

– Gdy zachowania nie są dostosowane do sytuacji i konkretnego człowieka, przybierają formęmikrozarządzania, nadmiernej kontroli, poczucia spychologii i rzucania ludzi na głęboką wodę czy zbytniej miękkości. Nawet nawykowo stosowane formy grzecznościowe czy pytania o zdanie rozmówcy są bardzo szybko odczytywane przez otoczenie jako grzeczne, ale nieautentyczne. Co szkodzi nie tylko wizerunkowi, ale przede wszystkim zaufaniu do takiego człowieka – wyjaśnia Dobrzyniecki.

Odpowiedni rytm snu, nawyk porannej aktywności fizycznej, dobre nawyki żywieniowe czy dobry rytm pracy to bardzo przydatne nawyki. Stały rytm spotkań indywidualnych i zespołowych świetnie porządkuje pracę zespołu, daje poczucie przewidywalności, dobrej organizacji. Jednak nawet one mogąobrócić się przeciwko menedżerowi, jeśli staną się rutynowe i automatyczne.

– Wszyscy dobrze wiemy jak łatwo nasze nawyki z dobrych zmieniają się w złe. Zamiast kładzenia się dołóżka o 22.00 z książką w ręku, kładziemy się o 22.00 z tabletem lub przed telewizorem z kieliszkiem wina. Wszystko przez to, że nawyk może z bardzo dobrego przekształcić się w bardzo zły kompletnie poza naszą świadomością. Rutyny dotyczące rytmu pracy zespołu mogą okazać się nieefektywne lub niepraktyczne w kryzysowych sytuacjach wymagających elastyczności. Pewnie każdy z nas widział człowieka, który w sytuacji wymagającej natychmiastowego działania w niestandardowy sposób uciekał w rutynowe wykonywanie czynności wynikające z nawykowego rytmu dnia – wskazuje Dobrzyniecki.

więcej: https://www.pulshr.pl/zarzadzanie/menedzer-z-takimi-nawykami-predzej-czy-pozniej-pozegna-sie-z-praca,56609.html