„Oczami eksperta – zarządzanie zespołem w branży fitness & wellness”_wkrótce

Jak budować i zarządzać zespołem pracowników w branży fitness & wellness? Temu kluczowemu zagadnieniu poświęcony był pierwszy moduł Akademii MultiSport, podczas którego Partnerzy Benefit Systems mieli okazję poszerzyć swoją wiedzę w tym zakresie. Przed jakimi wyzwaniami stoją współcześni managerowie i jakie są cechy managera idealnego? O tym w rozmowie z Tamarą Bieńkowską, trenerem, coachem i ekspertem Akademii MultiSport, programu szkoleniowego dla Partnerów Benefit Systems.

Jak stworzyć mocny zespół w obiekcie sportowo-rekreacyjnym? Czym taki team powinien się wyróżniać?

Tamara Bieńkowska: Najwłaściwszym zasobem każdej firmy są właściwi ludzie na właściwym miejscu oraz ich indywidualne talenty, lojalność, koncentracja na zadaniach, pasja, kreatywność i wytrwałość. Najskuteczniejsi liderzy wiedzą, że umożliwianie ludziom wykonywania tego, co naprawdę lubią i chcą robić w organizacji, w czym czują się dobrzy i niemalże niezastąpieni – zwiększa motywację, zaangażowanie pracowników oraz znacząco poprawia wyniki firmy. Aby stworzyć mocny zespół musimy nie tylko znaleźć i zatrudnić pracowników, którzy będą osiągać ponadprzeciętne wyniki, ale również przeciwdziałać odchodzeniu obecnych. Kluczowa może okazać się rozmowa – powinniśmy częściej się spotykać i po prostu rozmawiać. Zadowolenie i zaangażowanie pracowników możemy natomiast zwiększać tworząc system motywacyjny. Dobrym pomysłem jest też świętowanie wspólnych sukcesów – to wszystko chroni organizację przed utratą cennych dla niej ludzi.

Gdzie i jak w takim razie szukać odpowiednich osób?

Tamara Bieńkowska: Skuteczna rekrutacja to kluczowy element budowania sukcesu każdej organizacji. Obecnie w Polsce wielu właścicieli klubów ma jednak problemy ze znalezieniem właściwych ludzi. Jakość procesu rekrutacji ma decydujący wpływ na jakość pracy całej firmy, na jej wyniki finansowe oraz umiejętności spełniania oczekiwań klientów. Poszukiwanie gwiazd, czyli najlepszych kandydatów to jeden z podstawowych elementów przewagi konkurencyjnej. W końcu biznes robią ludzie. Moim zdaniem należy szukać ludzi zanim będziemy ich naprawdę potrzebować. To właśnie jest powód, dla którego firmy inwestują w systemy informatyczne wspierające procesy rekrutacji. Ten wstępny etap jest niezwykle ważny, gdyż nie tylko my chcemy zatrudniać w swojej organizacji najlepszych ludzi. Aby zwyciężyć w grze o talenty powinno się działać strategicznie, z wyprzedzeniem, szybciej i lepiej niż konkurenci. O tym, jak to dokładnie robić, mówiliśmy zresztą podczas pierwszego modułu Akademii MultiSport. Wraz z Partnerami Benefit Systems przeszliśmy przez kilkanaście kluczowych zagadnień dotyczących budowy i zarządzania zespołem podmiotu działającego w branży fitness & wellness – od skutecznej rekrutacji, po metody rozwoju zawodowego, zarządzanie wynikami, motywacją i efektywnością zespołu.

Kiedy już zdobędziemy talenty, musimy nimi skutecznie zarządzać. A zarządzanie ludźmi to nie lada wyzwanie…

Tamara Bieńkowska: Obecnie termin „zarządzanie ludźmi” nabiera nowego znaczenia. Szybki rozwój portali internetowych sprawia, że pracownicy mają stały dostęp do informacji o atrakcyjnych ofertach pracy. Rodzi to realne zagrożenie odpływu utalentowanych pracowników z klubów, zwłaszcza jeśli ich właściciele niedostatecznie dbają o ich rozwój. W walce o pracownika wygrywają ci, którzy szybko zrozumieją tę sytuację i opracują systemy zwiększające lojalność pracowników. Nowe rozumienie zarządzania ludźmi polega na umiejętności rozpoznania właściwych stron każdego z pracowników oraz umiejętność dobrego dopasowania obszarów odpowiedzialności oraz zlecanych zadań do talentów poszczególnych członków zespołu. Zarządzanie ludźmi to ciągła dbałość zarządzających o realizację celów rozwojowych oraz biznesowych każdego z pracowników.

Mówi się, że człowiek uczy się na błędach. A jakie są największe błędy popełniane przez managerów? Jakich negatywnych cech, jako managerowie obiektów sportowo-rekreacyjnych, powinniśmy unikać w codziennym zarządzaniu ludźmi?

Tamara Bieńkowska: Po pierwsze – deficyt słuchania. Sztuka słuchania to przecież podstawowa umiejętność służąca tworzeniu i utrzymywaniu związków z innymi ludźmi. A biorąc pod uwagę odpowiedzialność liderów za tworzenie efektywnych zespołów – to również kompetencja, z której warto ich rozliczać. Podobno po to mamy parę uszu i tylko jedne usta, żeby bardziej słuchać niż mówić. Co robią managerowie, kiedy nie słuchają? Mówią albo przygotowują się do kontynuowania swojej wypowiedzi. Zajęci swoimi myślami opracowują scenariusze pełne zwrotów akcji, kolejne teksty swoich wystąpień. Po drugie – brak pewności siebie. Niepewni siebie managerowie wyolbrzymiają stojące przed nimi trudności, mają naturalną potrzebę odraczania zadań w sytuacji prac nad zadaniem (jakże powszechna przypadłość). Pewni siebie ludzie z kolei są skłonni wierzyć we własne siły – mają kontrolę nad własnym życiem i generalnie radzą sobie lepiej. Trzecim błędem managerów jest kłopot z podejmowaniem decyzji. Managerowie, którzy mają problem z podejmowaniem decyzji, samodzielnością i niepodległością nie czują się na tyle dobrze, żeby samemu podjąć decyzję. Pędzą za autorytetami, za kimś, kto ich poprowadzi, kto za nich zdecyduje. Tacy liderzy czują na sobie ciężar przyszłości. Brak pewności siebie i brak wiary we własne siły to największe bolączki tego typu ludzi. Ich życie polega na organizowaniu jak największego bezpieczeństwa, jak największej stabilności po to, żeby wyeliminować ryzyko pozostania w takiej sytuacji, w której będą musieli czemuś sprostać czy dokonać jakiejś poważnej decyzji. Zamiast szukać odpowiedzi i siły w sobie, szukają jej na zewnątrz. Po czwarte – przesadna kontrola. Nieufność i podejrzliwość są dość powszechną, acz bolesną reakcją, nie tylko w biznesie. Nikt nie lubi podejrzliwości, przysłowiowego „gorącego oddechu na plecach”. W końcu jednym z najbardziej ubogacających ludzkich doświadczeń jest radość z otwartej, pełnej wzajemnej troski relacji z drugim człowiekiem. Jeśli przesadnie kontrolujemy sytuację, izolujemy się od innych, zapominając również o relacji, jaką moglibyśmy zbudować przy takiej okazji również sami ze sobą. Piątym i ostatnim z większych błędów managera, jest unikanie okazji do przyznawania się do błędów. Maskowanie pomyłek, próba racjonalizowania ich albo co gorsza, sugerowanie, że odpowiedzialność spoczywa na kimś innym, to najpowszechniejsze grzechy managerów. Wielu z nich ma poważne problemy z wypowiedzeniem słowa „przepraszam” czy „przykro mi, popełniłem błąd”. Słowa te w żaden sposób nie chcą im się przecisnąć przez usta, a przecież wcale nie są oznakami słabości. To tylko dowód na nasze człowieczeństwo.

Wyobraźmy sobie, że pozbyliśmy się już powyższych, negatywnych cech w zarządzaniu. Co jeszcze, według Pani, czyni nas dobrym managerem? Jakie są jego „cechy idealne”?

Tamara Bieńkowska: Przede wszystkim zasoby wiedzy i doświadczenia. Manager musi być zorientowany w branży, na rynku, być na bieżąco z sytuacjami na zewnątrz firmy. Jego praktyczne doświadczenie wzmacnia autorytet oraz służy do podejmowania odpowiednich wyborów. To po prostu warsztat, który należy sobie wyrobić. Manager musi też być zorganizowany. Umie organizować swój czas, czas pracowników, terminy projektów, realizować strategie i kampanie. Pracownikom nie zawsze mówi, jak mają coś wykonać. Delegując odpowiedzialność i uprawnienia pozwala podejmować część decyzji pracownikom i uczy ich samodzielnego myślenia. Sprawuje nad tym wszystkim pieczę i wie, kto jest za co odpowiedzialny i kogo można nagrodzić, a kogo skarcić. Manager powinien też być przywódczy. Przywództwo to głównie nie to, co się robi, ale to, kim się jest. Człowiek z osobowością lidera jest absolutnie pewny siebie, zadowolony, asertywny etc. Kiedy widzą go inni, od razu dostrzegają w nim przywódcę. Jeśli coś postanowi, otoczenie się z nim liczy. Kolejna cecha – relacyjny. Umie podejmować szybkie i prawidłowe decyzje. Zachowuje koleżeńskie relacje ze współpracownikami, natomiast także od nich wymaga. Interesuje się sprawami podwładnych i zwraca uwagę na ich postępy. Nagradza pracowników za nowe dokonania i osiągnięcia celów. Za porażki stosuje pewien system motywujących kar, np. typu nagana. Później wyjaśnia sprawę i mówi, co warto zrobić lepiej. Deleguje właściwe zadania właściwym osobom. Manager musi też być pewny swojej racji. Jeśli wie, że coś będzie działać i opiera się na swoim doświadczeniu, umie zmotywować zespół i zarazić go automotywacją do wykonania zadań. Stosuje w firmie demokrację: „każdy może zabrać głos, a robimy i tak po mojemu”. Nie upiera się nigdy dla zasady i potrafi przyznać się do błędu. Ważne jest również, aby słuchać i komunikować się z pracownikami. Dobry manager interesuje się sprawami pracowników. Czuwa nad swoimi ludźmi. Rozumie ich potrzeby i wartości. Na tej podstawie dostosowuje zadania do członków zespołu, by uniknąć konfliktu ról. Ustawia tak zadania, by każdy wiedział, czym ma się zajmować i było to zgodne z ich sumieniem i wartościami. Gdy zauważa, że pracownik jest strapiony, zmęczony, to interesuje się, bo to wpływa na aktywność i zaangażowanie podwładnego. Następną dobrą cechą jest bycie nastawionym na korzyści na korzyści firmy. Umie korzystać z zasady 80/20, czyli 20% Twojej pracy tworzy 80% rezultatów. Skupia się na tym, co działa, dzięki czemu oszczędza czas. Wie, kiedy warto wymagać perfekcjonizmu, a kiedy nie. Umie patrzeć w przyszłość i dostrzegać to, czego klienci będą oczekiwali za 1, 3, a nawet za 5 lat. Nie można też zapomnieć o kreatywności – manager potrafi wymyślać nieszablonowe strategie i kampanie promocyjne, kreatywność to jego drugie „ja”. Znajduje nowe kanały dystrybucji i możliwości zwiększenia dochodu firmy, dzięki czemu jest o krok (a nawet kilka) przed konkurencją. Ostatnie dwie cechy to elastyczność i bycie ambitnym. Dostosowywanie się do sytuacji rynkowych, pracowników. Mówienie podwładnym, co mają zrobić, kiedy i dlaczego. Natomiast manager nie mówi jak, bo od tego zatrudnił ludzi, którzy sami mają główkować i zastanawiać się, jak wykonać polecone zadania. Jeśli manager pokaże, jak coś zrobić, wtedy nie zechce się im pomyśleć, tylko od razu polecą do szefa z każdym pytaniem. Bycie ambitnym zaś, to ustalanie ambitnych, mierzalnych, realnych i przede wszystkim motywujących celów i powodowanie, że cały zespół chce je osiągnąć.

W zarządzaniu ludźmi dużo mówi się o motywacji. Co zatem najbardziej motywuje pracowników?

Tamara Bieńkowska: Ludzie pracują znacznie lepiej, gdy lubią to, co robią i jeśli ktoś dostrzega oraz docenia osiągane przez nich wyniki. Właśnie dzięki „przyłapywaniu pracowników” na tym, co robią dobrze i chwaleniu ich za drobne, codzienne osiągniecia, skuteczni liderzy zdobywają zaangażowanie oraz lojalność podwładnych.

A czy istnieje jakaś metoda na to, aby pracownicy byli zmotywowani i zaangażowani długoterminowo?

Tamara Bieńkowska: Lider zespołu osiągającego sukcesy zna silne strony każdego ze swoich podwładnych, dopasowuje zadania do indywidualnych talentów każdego pracownika, deleguje odpowiedzialność, dba o ciągły rozwój umiejętności całego zespołu i dyskretnie monitoruje przebieg procesów. Jego rolą jest pomagać, a nie przeszkadzać.

To teraz o relacji na linii manager – pracownik. Jak powinna wyglądać ta relacja? Jakie są jej fundamenty?

Tamara Bieńkowska: Podobno zaufanie skraca czas i obniża koszty. Brak zaufania wydłuża czas i podnosi koszty. Dobra relacja biznesowa powinna być oparta na zaufaniu. W zespole, który nie darzy swojego lidera zaufaniem zwykle źle się dzieje, taki zespół jest niestabilny, a pracownicy grają w nim do „różnych bramek”. Fluktuacja jest duża, a ludzie na każdym kroku bardziej dbają o swój interes niż o interes firmy. Umiejętność budowania zaufania pomaga zwiększać sprzedaż i buduje dobre perspektywy na przyszłość. To najważniejsza kompetencja biznesowa, którą można i trzeba rozwijać. Zaufanie pracowników zdobywamy dzięki pełnej spójności tego, co robimy, z tym, co mówimy, myślimy i w co naprawdę wierzymy. Osoby cieszące się zaufaniem cechuje: wytrwałość, konsekwencja, przestrzeganie zasad oraz postępowanie zgodne z własnym systemem wartości.

Pomówmy trochę o rozwoju pracowników. Czy wyższe kwalifikacje pracownika to większa efektywność? Jak przekładają się one na nasz biznes?

Tamara Bieńkowska: Płacimy ludziom za kompetencje, nie za obecność. Z tego wynika, że im większe kompetencje indywidualne i zespołowe, tym większa gotowość do realizacji wyzwań w biznesie. Regularne rozmowy o rozwoju 1:1 mają pomagać w planowaniu indywidualnej kariery oraz we wspieraniu rozwoju zawodowego podwładnych. To niezmiernie ważny sposób motywowania, zwiększania lojalności oraz zaangażowania pracowników. Pomagają w odkrywaniu oraz rozwijaniu indywidualnych talentów pracowników. Warto je prowadzić, gdyż ułatwiają osiąganie coraz lepszych wyników.

Szkolenia i kursy – koszt czy inwestycja w naszą markę? Jak sensownie inwestować w rozwój pracowników?

Tamara Bieńkowska: Szkolenia są drogim rozwiązaniem, więc zawsze przed przystąpieniem do ich realizacji należy przeanalizować, czy jest to najlepsza w danej sytuacji metoda rozwiązywania problemów. Najważniejsze by rozpoznać, jakie są indywidualne potrzeby pracownika, jak pracownicy lubią się uczyć, a następnie dopasować – w miarę możliwości do tych preferencji – właściwe metody nauki. Jeśli szkolenie jest wybranym sposobem rozwiązywania istniejących problemów, warto zrobić wszystko, aby czas i pieniądze, które firma inwestuje w ten projekt, przyniosły spodziewane rezultaty. Równie ważna jak samo szkolenie jest faza jego przygotowania, a zdecydowanie najważniejszą rolę w całym projekcie odgrywa to, co się dzieje po szkoleniu. To etap wdrożenia. Powinniśmy też przeanalizować, kto w organizacji powinien być zaangażowany w programy coachingu oraz mentoringu. Tego typu projekty znacznie poprawiają wyniki pracy, zaangażowanie pracowników i współpracę.

A czy szef może być coachem?

Tamara Bieńkowska: Nie trzeba być coachem, żeby stosować coachingowi styl zarządzania. To sztuka osiągania rezultatów za pomocą rozmowy. Dzięki niej ludzie odnajdują siłę, żeby postawić sobie cele, o których do tej pory nawet nie mieli odwagi marzyć. Sztuka polega na tym, że ludzie zdobywają się na działania, które do tej pory były poza ich zasięgiem. Generalnym motywem managera proponującego pracownikowi coaching jest lepsze wykorzystanie jego potencjału, szeroko rozumiany wzrost wydajności. Pracownik niekoniecznie ma pracować szybciej lub robić więcej niż dotychczas – ma pracować mądrzej. Rozmowy coachingowe przeprowadzamy po to, aby „coś” się zmieniło. Oczywiście na lepsze. O jakiego rodzaju zmianę będzie chodzić, zdecyduje coachowany pracownik – określając swój cel rozwojowy. Ty możesz mu w tym pomóc. Zwykle chodzi o zmianę osiąganych rezultatów. Czasami rezultatem będzie zmiana myślenia, która doprowadzi do zmiany sposobu postępowania. Zmianie sposobu postępowania przeciwdziała szereg czynników: przekonania, nawyki, odruchy, emocje (np. lęk), a często też reakcje otoczenia na nowe zachowanie. Pracownik musi sobie poradzić z inercją własną i inercją środowiska. Manager – coach jest od tego, żeby go w tym wesprzeć – nie tyle radą, co prowokowaniem do kreatywnego myślenia.

Dziękuję za rozmowę.