„Wespół w zespół”_Miesięcznik MŚP (wkrótce)

W rozmowach z przedstawicielami HR i innymi specjalistami w firmach często słyszę, jak poważną słabością wielu polskich menedżerów jest brak umiejętności prowadzenia efektywnych zespołów. Zespoły wymyślono zapewne wtedy, kiedy okazało się, że zadnie jest zbyt trudne, by wykonać je w pojedynkę, co wymusza współpracę. W końcu: człowiek jest istotą społeczną, a sami działają tylko nieliczni pracownicy.

Organizacje działają poprzez zespoły, jest to jak dotąd najskuteczniejsza forma wykonywania złożonych zadań. Zespół stanowi rodzaj pomostu pomiędzy pracownikami a całą organizacją. Dzięki zespołom udaje się podejmować w firmie różne decyzje, które spełniają dwa podstawowe wymogi: dostosowania strategii do warunków lokalnych oraz zgodności z zakrojonymi na szeroką skalę planami i strategiami rozwoju. To jest korzystne dla biznesu. Praca w zespołach jest dobra także dla jego członków, pozwala na zaspokojenie potrzeb społecznych pracowników – tak tworzy się środowisko, w którym członkowie zespołu wspólnie pracują, wspólnie podejmują ryzyko i razem są nagradzani. Tym samym zyskują wspólną tożsamość, opartą na uzgodnionych koncepcjach i przekonaniach. Członkowie zespołu w sytuacji współpracy mają również okazję do prowadzenia dyskusji, udzielają sobie wzajemnie wsparcia, a ich osiągnięcia są doceniane – tym samym rośnie ich motywacja i poczucie własnej wartości.

Niestety zespoły nie zawsze spełniają pokładane w nich nadzieje. Mam wiele przygnębiających wniosków i przykładów z obserwacji, że we współczesnych firmach wiele zespołów (a może nawet większość) nie wykorzystuje potencjału swoich członków. Niewłaściwe struktury, nieskuteczne procesy, brak jasno określonych celów, konflikty wewnętrzne i kiepskie przywództwo – wszystkie te czynniki osłabiają potencjał zespołu i uniemożliwiają prace na optymalnym poziomie. Niektórych strat uniknąć się nie da. Większość czynników udaje się jednak kontrolować, da się nimi zarządzić, jeśli tylko członkowie zespołu i jego liderzy nie są pozbawieni elementarnej w zarządzaniu umiejętności – mądrej analizy swoich działań.

Rola lidera, czyli jak to się robi

Ludzie lubią słuchać bądź czytać historie. Lubię opowiadać lub opisywać historie z własnego doświadczenia, chętnie dzielę się nie tylko wiedzą, ale również mądrością. Ta bierze się z doświadczeń.

Wyobraźmy sobie międzynarodową firmę średniej wielkości, działającą w branży usług finansowych. Jest w impasie, ma bardzo słabą kondycję finansową, jest bliska bankructwu. W zespole prowadzącym obsługę klienta pracuje kilkunastu pracowników. Trudna, kryzysowa sytuacja w dziale obsługi klienta panuje od dwóch lat, odnotowano ogromne zaległości, duży odsetek reklamacji, na porządku dziennym są niezadowoleni klienci.

Aż 50% zespołu to nowi pracownicy bez żadnego doświadczenia w branży, pozostałe 50% to ludzie z dwu- albo trzyletnim stażem w firmie, ale również bez wyjątkowego doświadczenia i równie wyjątkowych umiejętności. Najlepsi dawno odeszli do konkurencji. Ci co zostali, nie wierzą w żadne zmiany, co więcej nauczyli się funkcjonować w takiej rzeczywistości i w jakiś szczególny sposób ją akceptują.

Firma miała wielu szefów: czterech dyrektorów w ciągu dwóch lat. Twierdzili, że nie mogli poradzić sobie z zespołem, bo był przeciwny jakimkolwiek zmianom. Kolejni dyrektorzy: jeden po drugim, w zasadzie tylko zatwierdzali pomysły zespołu na organizację pracy, co skończyło się bardzo wąską specjalizacją poszczególnych pracowników. Każdy z nich „okopał” się na swojej pozycji. Proces pracy nie był ciągły, miał wiele wąskich gardeł i punktów krytycznych. Do tego biurokracja i bałagan. Dział obsługi klienta był wręcz napiętnowany przez resztę pracowników. Był postrzegany jako powód kryzysu, w jaki popadła firma. Ludzie w końcu mają tendencję do szukania „kozła ofiarnego”.

I oto pojawił się lider. Zaczął od zdefiniowania aktualnej sytuacji, porozmawiał z ludźmi, by spróbować poznać ich słabe i mocne strony, wiedzę, doświadczenie i kompetencje. To był pierwszy krok. Potem dokonał analizy aktualnie obowiązujących procesów oraz właścicieli tychże procesów. Ludzie powinni akceptować swoją pracę, rozumieć ją, mieć wpływ na podejmowanie decyzji odnoszących się bezpośrednio do wykonywanych przez nich zadań. Powinni także chcieć widzieć rezultaty swojej pracy i mieć poczucie jej sensu. Być szanowani i mieć poczucie, że funkcjonują w przejrzystym, sprawiedliwym środowisku zawodowym, w którym ich praca będzie sprawiedliwie oceniana i nagradzana. Tylko wtedy będą chcieli się zaangażować i brać sprawy w swoje ręce.

Jak to się stało, że ludzie w zespole zmienili swoje podejście: z obojętnego i niezaangażowanego, na dynamiczne, kreatywne i otwarte na zmiany? Zaczęto od „audytu” wiedzy i kompetencji, rozmów z pracownikami po to, aby poznać ich preferencje, dotrzeć do tego, co jest dla nich ważne, co mogą a czego nie są w stanie zaakceptować. Wtedy dopiero okazało się, że pracownicy tkwili w przypisanych im zadaniach, które często były poniżej ich możliwości, często również nie odpowiadały ich preferencjom, zdolnościom i talentom.

 Przepis na sukces

  1. Po analizie procesów i ich właścicieli, zmieniono dotychczasowe przepływy pracy. Podzielono zadania od prostych do złożonych po to, aby niedoświadczony pracownik mógł uczyć się, zaczynając od zadań niezbyt złożonych, miał szansę spokojnie i komfortowo poznać procesy w firmie, a pracownik doświadczony mógł wykorzystywać w pełni swoją wiedzę i doświadczenie oraz dzielić się nią z innymi, mniej doświadczonymi pracownikami. Tak powstał program mentoringowy.
  2. Następnie „dopasowano” umiejętności, doświadczenie, kompetencje i preferencje pracowników do odpowiednich zadań w procesie. Dokonano istotnej zmiany w istniejącym procesie. Wyeliminowano bardzo wąską specjalizację. Pracownicy uzyskali możliwość rozwoju, poznawania i uczenia się nowych zadań. Tak działają „organizacje uczące się”.
  3. Zdefiniowano podprocesy takie jak: kontrola, szkolenia, raportowanie, archiwizacja, obsługa klienta itd. Poszczególni pracownicy, ci którzy posiadali odpowiednie preferencje i kompetencje zostali wybrani jako liderzy podprocesów. Określono właścicieli procesów, mentorów, zdefiniowano i wyznaczono zespoły zadaniowe. Tak zrodził się empowerment.
  4. Zmieniono zakresy obowiązków, tak aby każdy pracownik miał mógł przez wiele lat zdobywać kolejne umiejętności oraz mieć wymierne korzyści z pokonywania kolejnych stopni wtajemniczenia. Tak rozpoczęło się myślenie o sukcesji w organizacji.
  5. Przeprowadzono audyt wynagrodzeń. Wnioski były bardzo interesujące i częściowo dawały odpowiedź na pytanie, dlaczego pracownicy nie byli zmotywowani do pracy. System wynagrodzeń nie był sprawiedliwy. Odnosił się z sympatią do poszczególnych pracowników a nie do ich umiejętności i zaangażowania. Pozostało tylko zmienić system a przez to zniwelować oczywistą niekonsekwencję i jawną niesprawiedliwość w wynagradzaniu.

Było kilka zaskoczeń: okazało się, że niektórzy pracownicy mieli niesprawne, niewydajne narzędzia pracy np. komputery. Również inny sprzęt biurowy często zawodził i opóźniał wykonywanie zadań. Podobnych problemów przysparzał niewydolny i przestarzały komputerowy system operacyjny. Wyposażono więc stanowiska w niezawodne narzędzia niezbędne do wykonywania pracy wydajnej i wysokiej jakości.

Wszystkim członkom zespołu przydzielone zostały jasno zdefiniowane zadania i kryteria ich oceny. Utworzono „Centrum Rozwoju” – komórki, w której pracownicy wymieniają doświadczenia, dzielą się wiedzą, podejmują decyzje w ramach wykonywanych zadań, a także doskonalą poczucie odpowiedzialności za wykonywane zadania, podnoszą świadomość własnego wpływu na rezultaty osiągane przez całą firmę. Ludzie „wzięli władze we własne ręce”. A co się stało z menedżerem tego zespołu? Stoi przed nim kolejne wyzwanie: jak zarządzać zespołem zaangażowanych pracowników, skłonnych do brania odpowiedzialności za własne działania!

 Budowanie dynamiki zespołu

W ostatnich latach tworzenie zespołów i powierzanie im konkretnych zadań w firmach stało się powszechną praktyką. Jeśli naprawdę chcesz, żeby twój zespół odniósł sukces i działał maksymalnie sprawnie, musisz zbudować jego dynamikę. Mam na myśli gotowość ludzi w zespole do pracy współzależnej. Każdy członek zespołu, który chce dobrze wykonać swoją pracę lub przyczynić się do osiągnięcia wspólnych celów, musi polegać na innych. Oto czynniki, które mają krytyczne znaczenie dla tego procesu:

  1. Otwarta komunikacja
  2. Delegowanie uprawnień
  3. Jasne określanie ról i obowiązków
  4. Sprecyzowane cele
  5. Skuteczne przywództwo
  6. Wynagradzanie i ocenianie zarówno poszczególnych członków zespołu, jak i zespołu jako całości.