Z cyklu: „Taksonomia szefa”: „Gra w unikanie treści”_Miesięcznik Benefit, 05/2018

Wprowadzenie: Biuro. Pokój prezesa bądź dyrektora. Uczestniczysz w spotkaniu z przełożonym. Po krótkim wprowadzeniu zwierzchnika, z niecierpliwością czekasz na swoją kolej. Chcesz w końcu podzielić się historią dotyczącą prac nad projektem, wyłożyć swoje obawy i zadać pytania. Masz nadzieję na skonsultowanie swoich pomysłów i konstruktywną wymianę opinii. Oczekujesz rozmowy konkretnej, na temat i jednocześnie szukasz kontaktu z tym właśnie człowiekiem, któremu ufasz. Może jest on dla Ciebie nawet autorytetem? Tymczasem szef sprawia wrażenie, jakby zawarł z Tobą umowę: „To co chcesz mi przekazać, nie jest aż tak interesujące jak to, co ja mam Ci do powiedzenia”. 

Koniec dramatu. Kurtyna.

 Deficyt słuchania…

Menedżerowie nie umieją czy nie chcą słuchać? Sztuka słuchania to przecież podstawowa umiejętność służąca tworzeniu i utrzymywaniu związków z innymi ludźmi. A biorąc pod uwagę odpowiedzialność liderów za tworzenie efektywnych zespołów – to również kompetencja, z której warto ich rozliczać. Podobno po to mamy parę uszu i tylko jedne usta, żeby bardziej słuchać niż mówić.

Tymczasem wielu menedżerów to prawdziwi nudziarze. Wydaje się, że nie interesuje ich nikt inny oprócz nich samych. Kiedy się ich słucha, można odnieść wrażenie, że miłość własna jest w ich przypadku miłością na całe życie. Jeśli nawet bywają ekspresyjnymi mówcami, to dobrymi rozmówcami nie są wcale. Zajęci sami sobą, ciągną tylko sobie znane wątki. W rezultacie odpychają od siebie potencjalnych współpracowników, wysyłając im w przestrzeń następujący komunikat: „To co masz mi do powiedzenia, nie ma dla mnie większego znaczenia” lub „Wolę rozmawiać ze sobą samym, przynajmniej jest nadzieja, że ktoś inteligentny mnie wysłucha”. To sprawia, że podlegli im ludzie czują się samotni i odizolowani.

Każdemu z nas zdarza się czasem udawać, że kogoś nie słuchamy. Tragedia polega jednak na tym, że menedżerowie bardzo rzadko rozumieją, w czym tkwi błąd. Mówią coraz więcej, jakby w mówieniu szukali potwierdzenia i akceptacji dla swoich pomysłów. A może głośno myślą? Zdarza im się przytaczać coraz to nowe argumenty, powoływać się na opinie kolejnych kluczowych osób. A jacy są przy tym zabawni, kiedy tak z przejęciem opowiadają o wszystkich tych „ciekawych” rzeczach! Jednak problem pozostaje. Nikt z nimi nie lubi rozmawiać, ponieważ rzadko kiedy rozmówcy czują się wysłuchani.

…to grzech

Brak umiejętności słuchania jest niebezpieczny, a nawet groźny. Wszyscy popełniamy błędy. Chodzi o to jednak, żeby się nie mylić. A to znaczy nie popełniać dwa razy tego samego przewinienia. Bo to jest bezrefleksyjne, a wręcz głupie i świadczy o braku umiejętności wyciągania wniosków z własnych doświadczeń?

Co robią menedżerowie, kiedy nie słuchają? Mówią albo przygotowują się do kontynuowania swojej wypowiedzi. Zajęci swoimi myślami opracowują scenariusze pełne zwrotów akcji, kolejne teksty swoich wystąpień. Co oczywiste, ich wypowiedzi przy tym nie nawiązują inteligentnie do tekstu wypowiedzi przedmówców, jak „sen wariata śniony nieprzytomnie” (K.I.Gałczyński).

Skutki „lidero-głuchoty”

Kiedy nie słuchamy, umykają nam ważne informacje i nie zauważamy nadchodzących problemów. Chcąc zrozumieć postępowanie innych, musimy wówczas nieustannie się domyślać i zgadywać, uzupełniając w ten sposób luki we własnym wykształceniu, wynikające z braku umiejętności słuchania. Warto słuchać!

Słuchanie to zaangażowanie i komplement. Słuchanie jest procesem intelektualnym, czyli „tylko dla orłów” i jest poprzedzone decyzją” „chcę usłyszeć”. Wymaga odwagi i uwagi. W końcu słuchając, angażujemy swoją jaźń/ się „tu i teraz”, aby zrozumieć, jak czuje się nasz rozmówca, w jaki sposób postrzega otoczenie. Oznacza to, że poprzez słuchanie wyzbywamy się swoich uprzedzeń i przekonań, niepokojów i interesów, aby patrzeć na świat oczami drugiej osoby. To próba postrzegania rzeczy z jej perspektywy.

Słuchanie to także komplement, ponieważ niesie w sobie następującą informację: „Interesuję się tym, co się dzieje w Twoim życiu” lub „Ty i twoje doświadczenia są dla mnie ważne”. W odpowiedzi na taki komplement ludzie zwykle zaczynają nas lubić i doceniać.

Grzechów jest więcej

Jeśli naprawdę chcemy kogoś zrozumieć, nie ma innego sposobu, jak tylko wysłuchać tę osobę uważnie. Czasami jednak za prawdziwe słuchanie bierzemy jego namiastkę, takie pseudosłuchanie. Praktykują ją niby-menedżerowie, prawie-szefowie. Oto typowe przykłady takiego pozorowania słuchania:

  • Sprawianie wrażenia, że menedżer jest zainteresowany tym, co słyszy, na przykład po to, aby zaskarbić sobie sympatię swoich podwładnych;
  • Wyławianie przez menedżerów z tekstu wypowiedzi współpracownika jednej specyficznej informacji i jednoczesne ignorowanie wszystkich innych kwestii, takie słuchanie wybiórcze, filtrowanie wypowiedzi;
  • Gra na zwłokę – kiedy menedżer nie wie, co powiedzieć i co gorsza nie potrafi się do tego przyznać, zajęty sam sobą udaje, że słucha, żeby przygotować swoją kolejną wypowiedź;
  • Słuchanie przez menedżerów „jednym uchem” tylko po to, żeby ktoś go potem posłuchał tego, co mają do przekazania światu, przygotowywanie następnej wypowiedzi (niektórzy ćwiczą w głowie całe sekwencje wypowiedzi);
  • Słuchanie w celu wychwycenia słabych stron rozmówcy lub wykorzystywanie informacji na swoją korzyść, po to, by komuś przypiąć łatkę, negatywne etykietki mają niestety ogromną moc;
  • Słuchanie w celu wychwycenia słabych punktów w argumentacji interlokutora – aby sobie potwierdzić, że ów menedżer zawsze ma rację, zbieranie amunicji, żeby przyatakować rozmówę.

 Grzech główny

Ulubioną zabawą większości menedżerów jest gra w unikanie treści. To stara, dobra sztuczka, do której często się uciekają. Czasami rezerwują ją tylko dla wyjątkowych osób lub sytuacji. Trudno powiedzieć, że rozgrywka ma charakter jednostronny, skoro biorą w niej udział minimum dwie osoby. Jedna z nich chce coś powiedzieć, a druga nie chce tego usłyszeć. Często rozmowie towarzyszy zmiana tematu, potrzeba poradzenia sobie z osobistym niepokojem lub dyskomfortem słuchania drugiej osoby i poważnego potraktowania jej słów.

Gra kończy się zwykle umocnieniem osobistych przekonań menedżera, który nigdy nie przyznaje się do błędów, a ponieważ nie nazywa rzeczy po imieniu – więc nie uczy się na nich i cały czas je popełnia.

 Jak sobie z tym radzić?

Pierwszy spytał o to Eric Berne, amerykański psychiatra, twórca analizy transakcyjnej. Według niego wszyscy – świadomie lub nie – niczym bohaterowie „Gry o tron” zawieramy sojusze, ale też nieustannie knujemy dalej, budujemy intrygi i oszukujemy (w tym samego siebie). To strategia przyjmowana już w dzieciństwie – miała nas przed czymś chronić lub coś gwarantować. Wszyscy w jakimś sensie udajemy, dlatego nie ma potrzeby demonizowania gier międzyludzkich.

W psychologii wolimy nazywać je transakcjami, czyli wymianami komunikacyjnymi. Jak to wytłumaczyć prościej? Nasze „ja” składa się z trzech części, które w analizie transakcyjnej nazwano: rodzicem, dzieckiem i dorosłym. Dziecko w nas odpowiada za potrzeby, pragnienia, atawizmy. Dorosły pozwala nam kontaktować się z rzeczywistością. Dzięki niemu oceniamy, kim jesteśmy, w jakim punkcie życia się znajdujemy. Rodzic to z kolei nasze normy i zasady, przekonania, co wolno, a czego nie.

To, jak kontaktujemy się z ludźmi, nawiązujemy z nimi relacje, zależy od tego, jak te trzy części w nas funkcjonują. Przy różnych ludziach wchodzimy w różne role. Wobec niektórych jesteśmy ulegli jak dziecko, wobec innych zachowujemy się jak rodzic. Matkujemy im albo pouczamy ich jak surowy ojciec. Przy jeszcze innych zachowujemy się jak dorośli i komunikujemy się po partnersku. Te wszystkie części w nas są, a w określonych sytuacjach uruchamiamy jedną z nich – najważniejsze, by wybrać tę najwłaściwszą.

Problem zaczyna się wtedy, gdy jedna z postaci zaczyna dominować. Wtedy nie tylko mamy kłopot z budowaniem zdrowych relacji, ale też nieświadomie ranimy siebie samych. Ta nieświadomość jest przy tym ogromnie ważna, bo my najczęściej nie wiemy, że w ogóle w coś gramy. Złościmy się na innych, a sami sprawiamy, że traktują nas tak, a nie inaczej.

Na szczęście każdy może zrozumieć gry, w które gra. Uświadomić sobie, co mu dają, co blokują. Najtrudniejsze może być uświadomienie sobie roli, w którą „wchodzimy” najczęściej. Nie zawsze jest ona tak oczywista. Dlatego polecam książkę „W co grają ludzie” Erica Berne’a – to jedno z pierwszych, świetnych opracowań dotyczących gier transakcyjnych, kopalnia wiedzy o nas samych. Przeczytanie jej może być pierwszym krokiem do zmian. I budowania autentycznych relacji z ludźmi.