Wprowadzenie:Dwa lata temu Patryk został szefem działu IT w organizacji nastawionej na obsługę klienta zewnętrznego.…

CZYTAJ CAŁOŚĆ

Z cyklu: „Taksonomia szefa”: „Galernicy pracowników”_Miesięcznik Benefit, 11.2018 (wkrótce)

Wprowadzenie:Dwa lata temu Patryk został szefem działu IT w organizacji nastawionej na obsługę klienta zewnętrznego. Kiedy obejmował swój urząd, jego szef tonem nie znoszącym sprzeciwu przekazał mu informację dotyczącą celów na kolejny rok. Przy tej samej okazji Patryk dowiedział się, jak ważne w jego ocenie są badania satysfakcji pracowników.

 Już następnego dnia Patryk ostro wziął się do pracy. Miał jasność, że niczym trener drużyny sportowej, musi umieć odkrywać talenty w swoim zespole i rozwijać je.

 Nie trzeba było długo czekać, żeby Patryk odebrał swoją największą lekcję zarządzania i uświadomił sobie, że jego sukces zależy od tego, czy potrafi on wybrać najlepszych kandydatów do tworzącego się zespołu i udoskonalić ich umiejętności. Przy okazji dotarło do niego też, że jego ocena jako szefa zależy od tego, co do systemu ocen wpiszą jego ludzie. Jak to możliwe, żeby musiał liczyć się ich zdaniem? Kto tu i kogo potrzebuje?  Kto kogo zatrudnia? Jak zasłużyć na psychologiczny głask?

 Autentyczność i Integralność

Pewna kreskówka „z życia menedżera”, która utkwiła mi w pamięci, ukazuje sytuację kierownika zwracającego się do swojego zespołu ze słowami: „Naszym hasłem na ten rok jest Uczciwość”. Jeden jego zastępca skomentował to entuzjastycznie „to wspaniałe!”, na co drugi odpowiedział: „ale jakie ryzykowne”.

Satyra ta odzwierciedla położenie lidera, jest on narażony na ciągłą ekspozycję i ocenę. Dzięki temu
z jednej strony ma on możliwość wpływania na rzeczywistość, z drugiej jednak jego zachowanie podlega ciągłej weryfikacji, interpretacji i krytyce. I to samo w sobie jest trudne.

Przykłady zawiedzionego zaufania podwładnych pojawiały się wielokrotnie w polityce i biznesie, a to rozczarowanie polegało na tym, że dostrzeżono rozbieżności między deklaracjami a zachowaniami przywódców, nie można było uważać ich już za osoby autentyczne.

Prawdziwy lider to osoba wewnętrznie spójna, która wierzy w to co mówi, żyje zgodnie zasadami, które wpaja innym i prezentuje zachowania, jakich oczekuje od swoich ludzi. Jest również uczciwy wobec innych, co wiąże się czasem z mówieniem rzeczy „niepopularnych”, „niesympatycznych”, ale potrafi też otwarcie przyjąć krytykę swojej osoby. Dla niego samego taka integralność jest gwarantem spokoju wewnętrznego, dla innych stanowi wzór do naśladowania i przykład, że można takim założeniom sprostać.

Dość elementarny brak integralności zaprezentował pewien znany mi menedżer pracujący w firmie doradczej, który podczas cotygodniowej odprawy każdorazowo kładł bardzo duży nacisk na angażowanie się we współpracę z Klientem, także poza godzinami pracy. Natomiast sam codziennie i niezależnie od okoliczności opuszczał firmę punktualnie o 17.00. W indywidualnych rozmowach podkreślał jak bardzo ceni swój prywatny czas i nie pozwala, aby sprawy zawodowe rozciągały się poza ośmiogodzinny dzień pracy. Jak można się domyśleć reakcją zespołu było oburzenie i silniejsze dążenie do tego, by opuszczać budynek o wyznaczonej godzinie.

Bycie uczciwym i autentycznym w relacjach z podwładnymi może być ryzykowne, ale tylko w przypadku osoby, która nie posiadła integralności i nie jest szczera w tym, co chce przekazać. Takiego stanu rzeczy nie da się ukrywać mimo wysokich kompetencji merytorycznych.  Natomiast osoba wiarygodna
i integralna, nawet jeśli jej przekonania i cele nie są zgodne z przekonaniami innych, wypracowuje sobie ich szacunek, zaufanie i uznanie. Jednocześnie stanowi wzór do naśladowania, a jej postawa
i wyznawane zasady wpisują się na stałe w kulturę organizacyjną firmy i stanowią jej dziedzictwo.

 Unikanie okazji do przyznania się do błędu

Nikt nie jest wolny od błędów. Niewłaściwa ocena sytuacji – to przytrafia się wszystkim. Sposób, w jaki postrzegamy i traktujemy pomyłki, jest ważny nie tylko dla rozwoju lidera, ale wpływa na to, jak postrzegają go inni. Od tego zależy z kolei jego wiarygodność.

Maskowanie pomyłek, próba racjonalizowania ich albo co gorsza, sugerowanie, że odpowiedzialność spoczywa na kimś innym, to najpowszechniejsze grzechy menedżerów. Wielu z nich ma poważne problemy z wypowiedzeniem słowa „przepraszam” czy „przykro mi, popełniłem błąd”. Słowa te
w żaden sposób nie chcą im się przecisnąć przez usta, a przecież wcale nie są oznakami słabości. To tylko dowód na nasze człowieczeństwo. Dzięki temu zwrot „ludzki pan” może nabrać nowego znaczenia.

Czasem menedżerom trudność sprawia również przyjmowanie odpowiedzialności za pomyłki podwładnych. Tak bardzo nie chcą się przyznać do błędu, że unikają wszelkiego ryzyka, samemu wykonując bardziej skomplikowane zadania. Jednak postępując w ten sposób, wyrządzają sobie podwójna krzywdę – zamykają sobie drogę do awansu i ryzykują ciężkim przepracowaniem. Tak wysokie są ich koszty braku pewności siebie.

Problem ten można łatwo rozwiązać, świadomie kształtując swoją rolę jako menedżera. Wystarczy
w końcu rozwinąć umiejętności selekcji kandydatów, zbudować lepszy system kontroli wewnętrznej, który pozwoli zminimalizować częstotliwość występowania błędów i ich wpływ na całokształt pracy.
A gdy pomyłka już się przydarzy, wystarczy przyznać się do niej, naprawić ją, wyciągnąć ze zdarzenia konstruktywne wnioski i przede wszystkim nie robić z igły wideł. A potem wraz z pracownikami przejść nad zdarzeniem do porządku dziennego.

 

Samozachwyt i zaprzeczanie sobie

Zdziwiliby się Państwo, gdyby dowiedzieli się, ilu menedżerów nie potrafi przyznać się przed samym sobą do niedociągnięć! Przyjmowanie hołdów i pokłonów jest proste, łatwe i przyjemne. Trzeba być niezwykle odpornym, by cały czas zachować trafność oceny. Można szybko zdobyć przekonanie, że cała ta adoracja ze strony pracowników jak najbardziej nam się należy.

Syndrom nieomylności jak wynika z mojej praktyki występuje głównie u dyrektorów. Stanowiska znajdujące się w hierarchii firmowej między początkującym menedżerem a zarządem są obarczone rosnącym wskaźnikiem nieomylności. Wiara we własną nieomylność to cecha, którą można zaobserwować u niektórych dyrektorów najwyższego szczebla. Być może jest to jeden z powodów, dla których średnia kadencja dyrektora generalnego w największych firmach jeśli wierzyć prawdzie trwa tylko trzy i pół roku J

A przecież gdyby ktoś z nas otrzymał jutro nominację na prezesa, nie zmądrzałby automatycznie. Nikt nie staje się mądrzejszy w jednej chwili, dostaje tylko więcej władzy.

 Obiektywizm

Nieraz spotykałam menedżerów, którzy twierdzili bez zająknienia, że obiektywnie oceniają problem,
a następnie objaśniali swój punkt widzenia lub proponowali w sposób najbardziej subiektywny
z możliwych. Gdy szef zaczyna od stwierdzenia, że jest całkowicie obiektywny, warto się zastanowić, po co w ogóle to mówi. Słysząc taka uwagę warto wzmocnić swoją czujność i oczekiwać czegoś zupełnie przeciwnego – braku obiektywizmu.

Osiągnięcie pełnego obiektywizmu jest bardzo trudne. Nikt nie może zagwarantować, że jest całkowicie obiektywny, ale warto się starać. Człowiek stanowi sumę indywidualnych doświadczeń, toteż wątpliwe jest, czy kiedykolwiek zdołamy osiągnąć całkowity obiektywizm.  Gdy menedżer zaczyna od stwierdzenia, że jest całkowicie obiektywny, wypada się tylko zastanowić, po co w ogóle to mówi. Słysząc taką uwagę, warto wzmocnić swoją czujność i oczekiwać czegoś zupełnie przeciwnego – braku obiektywizmu.

Niektórych ludzi lubimy bardziej, innych mniej i trudno nam nawet wytłumaczyć, dlaczego tak jest. Może to działanie legendarnej międzyludzkiej „chemii”? Dopóki o tym pamiętamy, możemy brak obiektywizmu sobie kompensować, świadomie budując właściwe relacje z osobami, które lubimy mniej.

Dążysz po trupach do celu? A może kroczysz przez życie we własnym tempie i okazujesz ludziom należną uwagę? Jakie wartości głosisz, a jakimi kierujesz się naprawdę? Jaki jest Twój wizerunek w oczach innych — jesteś postrzegany jako człowiek rzetelny i spójny czy jako wątpliwa, wystylizowana kopia Twojego idola? Budzisz zaufanie czy wywołujesz niepokój? Wreszcie: ilu jest w Twoim życiu ludzi gotowych wystawić Ci pozytywne rekomendacje? Możliwe, że Twoja samoocena jako „jaguara” biznesu rozmija się z krążącą o Tobie opinią „wybrakowanego trabanta”.

W książce „BUDOWANIE RELACJI W FIRMIE. Jak stworzyć zaangażowany i zadowolony zespół” autor Terry Bacon udowadnia, że silne relacje międzyludzkie opierają się przede wszystkim na dobrej komunikacji. Nie inaczej jest w środowisku zawodowym. Atmosfera w miejscu pracy często przekłada się na wyniki i wizerunek firmy. W szczególności relacja przełożony – podwładny jest relacją skomplikowaną i trzeba nad nią pracować, aby opierała się na wzajemnym szacunku, zaufaniu
i wspólnym dążeniu do celu.