Nie jest łatwo zaufać pracownikom. Na zaufanie, a tym bardziej zaufanie szefa, trzeba sobie w…

CZYTAJ CAŁOŚĆ

„Kontrola najwyższą forma zaufania”_Miesięcznik Benefit, 09.2018

Nie jest łatwo zaufać pracownikom. Na zaufanie, a tym bardziej zaufanie szefa, trzeba sobie w końcu zasłużyć, prawda? Jeżeli lider w organizacji za bardzo zaufa swoim ludziom, może łatwo zostać oszukany, czyż nie? Może niektórzy tak myślą, jednak ja tak nie uważam. Zbyt często ludzie starają się kontrolować rzeczy, których nie mogą zmienić. Za bardzo zaj- mują się innymi, za mało uwagi poświęcają sobie.

Wprowadzenie: Agata odłożyła telefon. Przebieg rozmowy z szefem w ogóle jej nie zaskoczył. Tak jak zawsze, i tym razem szef prosił ją o przygotowanie dokumentacji niezbędnej do zmierzenia postępów prac nad zadaniem. Od momentu, kie- dy zwierzchnik zlecił jej wykonanie pracy, szef dzwonił często do Agaty i precyzyjnie omawiał z nią status robót. Zdążyła sięprzyzwyczaić do tego, że przełożony ją kontroluje, starannie i często sprawdza jej pracę. Nigdy co prawda nie przyłapałjej na zaniedbaniu, zaniechaniu czy błędzie. A mimo to nie mógł sobie odmówić przyjemności, by zasygnalizować Aga- cie, co sam myśli o tym, jak wykonać projekt. Potrzebował być poinformowany, mieć w swoim zasięgu potrzebne mu dane. W jego świecie wiedzieć oznaczało tyle, co mieć władzę.

JUBILER CZY MENEDŻER?

Przy okazji moich licznych podróży nieustannie spotykam się z trudnościami związanymi z przesadną kontrolą liderów w organizacjach. Moi klienci często skarżą się na szefów oraz na to, że zachowują się oni wobec nich podejrzliwie. Próbują wszystkich sprawdzać i potwierdzać wszystko, co mówią ich pracownicy.

Zakładam, że ci sami liderzy gdzieś na głębokim psychologicznym poziomie wiedzą, że ich życie byłoby lepsze, praca bardziej zadowalająca, a relacje ze współpracownikami bardziej zaawansowane, gdyby tylko udało im się zaufać innym ludziom. Nie oceniam – próbuję zrozumieć. Ale czasami pojąć nie mogę.

Często od moich rozmówców przy okazji spotkań indywidualnych słyszę: „Jak mogę ufać moim pracownikom, skoro sam podlegam presji wyników i wciąż na nowo muszęsię wykazać, bo mi też nikt nie ufa?”. Albo: „Może i mógłbym zaufać innym ludziom, ale oni wciąż dostarczają mi dowodów na to, że nie powinienem tego robić, nie pozostawiają więc wyboru”. Czy w końcu: „Jak mam współpracować z ludźmi, którym nie ufam?”.

Nieufność i podejrzliwość są dość powszechną, acz bolesnąreakcją, nie tylko w biznesie. Nikt nie lubi podejrzliwości, przysłowiowego „gorącego oddechu na plecach”. W końcu jednym z najbardziej ubogacających ludzkich doświadczeń jest radość z otwartej, pełnej wzajemnej troski relacji z drugim człowiekiem. Jeśli przesadnie kontrolujemy sytuację, izolujemy się od innych, zapominając również o relacji, jaką moglibyśmy zbudować przy takiej okazji również sami ze sobą.

PUŁAPKA PRZESADNEJ KONTROLI

Kontrolować można nie tylko tempo prac nad zadaniem, lecz także jakość jego wykonania. To stwarza wygodną dla me nedżerów dodatkową okazję do ingerowania w proces, jest pretekstem, by zabrać głos i przekazać coś od siebie. Liderzy łudzą się przy tym, że stawiając pracownikom poprzeczkę oczekiwań bezgranicznie wysoko, zdołają wykrzesać z nich więcej, niż to możliwe. Monitorują ich działania, schodzą na poziom najdrobniejszego szczegółu w rozmowie. Tymczasem żądając perfekcji od swoich ludzi, liderzy sami sobie wyrządzają największą szkodę. Niektórzy kontrolowani przez nich pracownicy tak bardzo będą się przejmować wytykanymi im błędami, że w końcu zaczną pracować w żółwim tempie, żeby mieć pewność, że niczego nie zepsują. W rezultacie ich efektywność może spaść na łeb na szyję, a pracownicy mogą stracić wiarę w siebie. Realizacja zadań dla wszystkich członków zespołu stanie się torturą, a współpraca zespołowa nie będzie dostarczać nikomu powodów do radości. Podobno żonaci są szczęśliwsi od nieżonatych. Nie sposób jednak tego udowodnić. Można za to dowieść, że istnieje ścisła współzależność między przesadną kontrolą a długowiecznością. A bardziej wprost: nieufni umierają szybciej (sic!). Z badań przeprowadzonych wśród menedżerów wynika, że ryzyko śmierci wśród tych, którzy byli bardziej cyniczni i nieufni wobec innych ludzi, jest o 16 proc. wyższe niż u pozostałych badanych. Dobry wieczór Państwu! Ufni ludzie nie tylko żyją dłużej, lecz także zdrowiej. Mam okazję często rozmawiać z ludźmi. Na tym polega moja praca, za to mi płacą. Kiedy moi klienci opowiadają o relacji opartej na zaufaniu, na ich twarzach pojawia się uśmiech, ich oczy płoną, rozmowa koncentruje się na pozytywnych aspektach życia i rezultatach przynoszących poczucie szczęścia.

Inaczej dzieje się, kiedy do rozmowy zapraszam osobęz nadmierną kontrolą. Mogę wówczas mieć pewność, że albo nie powie nic, albo na jej twarzy zagości dąs, któryłatwo skojarzyć z egzystencjalnym bólem.

MIEĆ KONTROLĘ POD KONTROLĄ

Kontrolowanie innych w biznesie często kojarzone bywa z poczuciem dyscypliny i odpowiedzialności. Jeśli twój szef zawsze i wszędzie uznaje, że wie, co jest właściwe, a do oceny zadania potrzebuje więcej i więcej szczegółów, unika okazji do zbędnego, jego zdaniem, ryzyka, możesz spokoj- nie uznać, że ma on skłonności do przesadnej kontroli. Kiedy liderzy nie rozszerzają swojego zaufania, ludzie, którzy do nich raportują, mają skłonność do powtarzania tego cyklu nieufności i podejrzliwości. W rezultacie grzęzną w środowisku, gdzie nikt nikomu nie ufa. Liderzy pracownikom, a pracownicy liderom.

Kontrolowanie innych w zarządzaniu utożsamiane bywa często z sumiennością albo skrupulatnością. Moim zdaniem to niedokładnie to samo. Skrupulatność jest ważnym i potrzebnym wskaźnikiem sukcesu w biznesie. Oznacza tyle samo co odpowiedzialność, dopilnowywanie spraw, dobrą organizację i przy okazji ciężką pracę. Skrupulatni ludzie mają silne poczucie obowiązku i odpowiedzialności, dlatego zazwyczaj osiągają lepsze wyniki w pracy. Skrupulatność nie łamie charakteru, wzmaga zaangażowanie i ułatwia podejmowanie decyzji. Tymczasem kontrolowanie – zwłaszcza przesadne – powoduje, że pracownik przestaje być samodzielny. Spada jego poczucie wartości i kompetencji, a rośnie obawa przed popełnieniem błędu. W konsekwencji pracownik zasypuje menedżera szczegółowymi pytaniami dotyczącymi każdej drobnej sprawy. Przestaje wykazywać własną inicjatywę, nie szuka samodzielnie rozwiązania problemu, lecz biernie czeka na instrukcje. Przesadna kontrola, prowadzona w formie podejrzeń i nastawiona na poszukiwanie błędów, zaczyna mieć znamiona inspekcji. A jeśli dodatkowo menedżer wykorzystuje takie narzędzia, jak podsłuchy czy nagrania, koncentruje się na przyłapywaniu na błędach, a nie na sukcesach, to możemy mówić już nie o kontroli, a raczej o inwigilacji.

ALBO KONTROLA, ALBO ROZWÓJ

Ludzie, którzy więcej uwagi poświęcają kontroli, nie mogączerpać przyjemności z życia. Całą swoją energię poświęcają na ochronę istniejącego statusu. Kontrolują swoje zachowanie, zachowanie innych, bo chcą być akceptowani i dobrze oceniani. To hamuje ich naturalną ekspresję, choć zwiększa poczucie wpływu. A może chęć wpływu na życie innych wynika z własnych nierozpoznanych uczuć i źle nazwanych potrzeb? W końcu łatwiej zająć się życiem innych, niż podjąć trud zmiany własnego życia.

Kontrola daje kontrolującym poczucie bezpieczeństwa, zmniejsza lęk przed nieznanym. Im bardziej świat wydaje się nam pełen zagrożeń, a jednocześnie boimy sięw sobie różnych emocji i nie dopuszczamy do ich odczuwania, tym bardziej staramy się trzymać kontrolę, nad czym tylko się da. Lęk ma bardzo różne przyczyny. Mogą go wywoływać traumatyczne doświadczenia, ale również wyniesione z domu komunikaty i ostrzeżenia rodziców typu: Uważaj, bo sobie zrobisz krzywdę! Nie dasz rady! Nie uda ci się! Bądź ostrożny i nie ufaj nikomu! Wszyscy tylko czyhają, żeby cię wykorzystać!

W książce Mądre zaufanie2 autorzy dowodzą, nie bez słuszności, że nadmierna kontrola to nie tylko brak zaufania doświata, lecz także dowód braku wiary we własne siły, mądrość, możliwości i intuicję. Pesymiści, nie wierząc w sprzyjający los i swoje siły, starają się wszystko kontrolować.

Jeśli więc mamy tendencję do nadmiernego kontrolowania własnego zachowania czy też naszych współpracowników, pierwszym krokiem do zmiany jest uświadomienie sobie tego, co tak naprawdę kontrolujemy. Na to pytanie otrzymamy odpowiedź dopiero wtedy, gdy skomunikujemy się ze swoimi uczuciami i nauczymy się je rozpoznawać. Wówczas mamy szansę na wyrażanie ich w bezpiecznej dla innych osób formie.

Nie odbierajmy sobie prawa do złości, lęku, obaw, niechęci czy smutku. Pozwólmy sobie na wyrażenie tych uczuć, ale tak, aby nikogo nie ranić. W sprzyjających warunkach choć trochę poluzujmy kontrolę. Pozwólmy decydować innym choć w niewielkim stopniu za nas.

Przypisy:

1 www.webmd.com/heart-disease/news/20090810/pesy- mism-cynicism-can-hurt-your-heart
2 Stephen M. R. Covey, Greg Link, Rebecca R. Merrill,Mądre zaufanie – jak w czasach kryzysu zaufania budo- wać dobrobyt oraz wyzwalać energię i radość, Wyd. Re- bis, 2013.