PD – Moim dzisiejszym gościem jest Tamara Bieńkowska – certyfikowany trener Przywództwa Sytuacyjnego SLII oraz…

CZYTAJ CAŁOŚĆ

BLOG
CZAS CZYTANIA: 9 min

„Skuteczny menedżer w niepewnych czasach”_www.strefabiznesu.pl (wkrótce)

W czasie kryzysu wywołanego pandemią nie wystarczy być sprawnym menedżerem. Trzeba umieć radzić sobie z niespotykanymi dotąd wyzwaniami. Praca zdalna, zarządzanie rozproszonym zespołem, trudne emocje w zespole wynikające z niepewności i strachu. A przy tym dbanie o cele i wyniki firmy. Jak menedżerowie sobie z tym radzą? Rozmawiamy z Tamarą Bieńkowską – trenerką, coachem, która specjalizuje się w sztuce prowadzenia sporów oraz autorką podcastu „Szefska pasja”.

 Redakcja: Druga fala pandemii to przede wszystkim niespotykany dotąd globalny kryzys. Wielkie wyzwanie dla przedsiębiorców, menedżerów i pracowników.

 Tamara Bieńkowska:Kryzysy są nieodłączną częścią życia. Zmienne trendy, kapryśne gusta klientów, rosnąca w siłę konkurencja, nowe standardy zarządzania – to wszystko składa się na menedżerską codzienność, którą znamy z przeszłości. To co dla jednych jest sytuacją kryzysową, inni wykorzystują zwykle jako szansę, okazję, nadzieję na zysk.

Kryzys wywołany pandemią jest jednak inny niż wszystkie dotychczas znane kryzysy. Epidemia koronawirusa wyhamowała gospodarkę, doprowadziła do wymuszonej izolacji ludzi, przyspieszyła wiele inwestycji w nowe technologie. Większość z nas musiała szybko i sprawnie przestawić się w tryb pracy zdalnej. Produkcja w niektórych branżach została zatrzymana, przez co wiele biznesów stanęło dosłownie na krawędzi bankructwa. To sytuacja bez precedensu i dlatego tak wiele osób zarządzających w firmach nie potrafi się w niej odnaleźć.

W przeszłości menedżerowie z reguły byli skupieni na zarządzaniu ludźmi i wynikami w firmie. W nowej sytuacji jako szefowie muszą się poruszać w nowym i złożonym środowisku, żeby pomagać innym w dawaniu z siebie wszystkiego. Może się okazać, że umiejętności, które dotychczas pozwalały liderowi osiągnąć sukcesy, teraz są całkowicie nieprzydatne. Pracując z menedżerami różnego szczebla często widzę, że powinni zmienić swoje myślenie i szybko przyswoić nowe umiejętności. Dzisiejszy lider musi zrozumieć, na czym polega jego rola w obliczu kryzysu, przygotować się na zmiany i stres, który może towarzyszyć temu okresowi intensywnego rozwoju: osobistego i zawodowego. Czy potrafi jako lider funkcjonować w niepewnych warunkach, mając nieliczne wskazówki? Czy dobrze dostosowuje się do permanentnych zmian? Czy przyzwyczaił się do niepewności?

To czy jesteśmy liderami w sytuacji kryzysu, w dużej mierze zależy od nas samych. Przywództwo nie jest stanem czy przeznaczeniem, rozwijanie cech lidera wymaga nieustannej praktyki i rozwoju miękkich kompetencji. To dobry czas na rozwój!W czasach, gdy stabilizacja oznacza stagnację i sama w sobie jest wielce niebezpieczna, trzeba raczej prosić, by menedżerowie podważali istniejący status quo, kreowali zupełnie nowe wartości i wciąż i na nowo doskonalili swój warsztat umiejętności.

Redakcja: Jakie obszary kompetencyjne według Pani „kuleją” najbardziej i wymagają wzmocnienia?

TB:Wciąż spotykam się z trudnościami związanymi z przesadną kontrolą liderów w organizacjach. Moi klienci często skarżą się na szefów oraz na to, że zachowują się oni wobec nich podejrzliwie. Próbują wszystkich sprawdzać i potwierdzać wszystko, co mówią ich pracownicy.

Zakładam, że ci sami liderzy gdzieś na głębokim psychologicznym poziomie wiedzą, że ich życie byłoby lepsze, praca bardziej zadowalająca, a relacje ze współpracownikami bardziej zaawansowane, gdyby tylko udało im się zaufać innym ludziom. Nie oceniam – próbuję zrozumieć. Ale czasami pojąć nie mogę, dlatego rozprawiam się z różnymi sytuacjami i opowiadam o nim w podcaście „Szefska pasja”

Redakcja: Zaufanie to zatem rzecz kluczowa.

TB: Często od moich rozmówców przy okazji spotkań indywidualnych słyszę: „Jak mogę ufać moim pracownikom, skoro sam podlegam presji wyników i wciąż na nowo muszę się wykazać, bo mi też nikt nie ufa?”. Albo: „Może i mógłbym zaufać innym ludziom, ale oni wciąż dostarczają mi dowodów na to, że nie powinienem tego robić, nie pozostawiają więc wyboru”.

Nieufność i podejrzliwość są dość powszechną, acz bolesną reakcją, nie tylko w biznesie. Nikt nie lubi podejrzliwości, przysłowiowego „gorącego oddechu na plecach”. W końcu jednym z najbardziej ubogacających ludzkich doświadczeń jest radość z otwartej, pełnej wzajemnej troski relacji z drugim człowiekiem. Jeśli przesadnie kontrolujemy sytuację, izolujemy się od innych, zapominając również o relacji, jaką moglibyśmy zbudować przy takiej okazji również sami ze sobą.

Kontrola daje kontrolującym poczucie bezpieczeństwa, zmniejsza lęk przed nieznanym. Im bardziej świat wydaje się nam pełen zagrożeń, a jednocześnie boimy się w sobie różnych emocji i nie dopuszczamy do ich odczuwania, tym bardziej staramy się trzymać kontrolę, nad czym tylko się da. Lęk ma bardzo różne przyczyny. Mogą go wywoływać traumatyczne doświadczenia, ale również wyniesione z domu komunikaty i ostrzeżenia rodziców typu: Uważaj, bo sobie zrobisz krzywdę! Nie dasz rady! Nie uda ci się! Bądź ostrożny i nie ufaj nikomu! Wszyscy tylko czyhają, żeby cię wykorzystać!

Jednocześnie pracując zdalnie jako menedżerowie nie mamy wglądu w to, co w danej chwili robi pracownik. Rozproszone zespoły muszą nauczyć się pracować efektywnie niekoniecznie patrząc sobie na ręce i raportując każdą minutę działań. Dla menedżera to zmiana z trybu kontrolera sprawdzającego czas na facylitatora, który dba o przepływ informacji w zespole, zapewnia niezbędne zasoby i rozlicza zadania dając jednocześnie pole do indywidualnych rozstrzygnięć.

Redakcja: Przy czym menedżerowie to również ludzie, którzy żyją w tej samej rzeczywistości i z jednej strony muszą dbać o swoje zespoły, o wyniki organizacji, ale sami też przeżywają trudne chwile. Jak mogą zadbać o siebie? Jak mogą wzmocnić własną efektywność?

TB: Obecny kryzys, jak każda zmiana, wymaga od nas i naszych pracowników uwolnienia się od wewnętrznego przywiązania do przeszłości i ukierunkowania na to, co chcemy robić inaczej w przyszłości. Z chwilą pojawienia się trudnych sytuacji, nasza uwaga zwykle przenosi się na nas samych. Pierwsze pytanie, jakie każdy z nas zadaje sobie w tej sytuacji brzmi: „Co mnie spotka?” Dopóki nie będziemy mieli wyobrażeń o tym, jak zmiana, która nas czeka, wpłynie na naszą sytuację, niełatwo będzie nam się skoncentrować na potrzebach firmy i otoczeniu zewnętrznym. Reorientacja uwagi z koncentracji na samym sobie do koncentracji na zewnętrznym otoczeniu i naszych nowych zadaniach może zająć nam pewien czas. Dajmy go sobie. Różne osoby przechodzą przez zmianę w różnym tempie. Można jednak zwiększyć swoją zdolność przechodzenia przez okres zmian rozwijając umiejętność radzenia sobie z kryzysem, np. poprzez obserwację cyklu.

Redakcja: W sytuacjach kryzysowych mamy jednak tendencję do wycofania, zaprzeczania… Tak, jakbyśmy chcieli przeczekać nadciągającą burzę a nie rozstawić parasol.

TB: Zaprzeczanie jest prawdopodobnie najczęstszą i pierwszą reakcją na zmianę. Jest próbą ocalenia sukcesu i komfortu z przeszłości poprzez ignorowanie znaków, że ta przeszłość bezpowrotnie minęła. Gdy grupy pracowników doświadczają zaprzeczania, mogą postrzegać zmianę jako tymczasową i odbierać reakcje innych na zmianę jako przesadzone. By rozstać się z zaprzeczaniem potrzebują usłyszeć, że nie ma powrotu do sytuacji sprzed zmiany, co zmienia się konkretnie w ich sytuacji.

Każdy z nas czuje również niepokój i obawę o przyszłość. Opór jest rzeczą normalną, ponieważ wymaga od ludzi, aby zrezygnowali z wygody i tego, co im znajome. Męczydusze, krytykanci, malkontenci to zwykle pierwsze ofiary kryzysu. Tacy pracownicy potrzebują akceptacji dla własnych odczuć i przekierowania uwagi na to, co się z nimi dzieje. Aby przebrnąć z nimi przez opór liderzy powinni dać im wsparcie i otwarcie rozmawiać o sytuacji oraz emocjach.

Najlepszą strategią będzie zaangażowanie ich w proces przechodzenia przez ten trudny czas. Im bardziej uda się zaangażować pracowników w proces zmian, tym większą okażą gotowość do współpracy. Czasami najbardziej przeciwni zmianom pracownicy, po zaangażowaniu ich przez lidera, stają się największymi entuzjastami nowego porządku

Redakcja: Możemy mówić, że dziś wszyscy zarządzamy sobą w kryzysie. Na czym zatem powinni skupić się menedżerowie? 

TB: Kiedy przeżywamy kryzysy jako liderzy zaczynamy czasami myśleć, że nie można zrobić nic, by przejąć kontrolę nad biegiem zdarzeń. A przecież niektórzy ludzie doskonale radzą sobie z przeprowadzaniem zmian zakrojonych na szerszą skalę. Zmieniają się sami, a wraz z nimi zmieniają się ich ludzie, ich organizacje. Właśnie od nich powinniśmy uczyć się wszyscy, przede wszystkim jednak osoby stojące na czele zespołów.

Kryzys to zaproszenie do zmiany. Jest inspiracją do poszukiwania nowych rozwiązań, bo wskazuje słabości starych rezultatów, a jednocześnie precyzyjnie określa, co należy zmienić. Można się przeciwko temu buntować, ale trzeba umieć czytać znaki. Kryzysy są nieuniknione. Powstają w wyniku konieczności przystosowania się do pojawiających się nowych okoliczności – czy to na skutek wejścia w kolejny etap rozwoju osobistego, zawodowego czy też w związku z wystąpieniem sytuacji losowych. Ten, kto wzrasta, przechodzi wielokrotnie takie okresy w swoim życiu.

Redakcja: Jak w dzisiejszej rzeczywistości skutecznie zarządzać? Czy bardziej niż na kontroli np. czasu pracy powinni się skupić na zadaniach? Czy generalnie lider powinien być bardziej partnerem czy nadal nadzorcą?

TB: Wielu z nas obawia się kryzysu oraz jego niekorzystnych skutków. Ale przecież można wadę zamienić w zaletę. Można zyskać na kryzysie. Życie, także zawodowe, nie jest trudne, o ile uczynimy je łatwym. Kryzys inspiruje do nowych działań, wskazując słabości starych rozwiązań. Jednocześnie precyzyjnie określa, co należy zmienić.

Zmieniające się otoczenie rynkowe, powszechny dostęp do technologii i know-how, zmieniająca się kultura i aspiracje ludzkie, powodują, że to właśnie oddani pracownicy są kluczem do sukcesu firmy. Ich zaangażowanie, elastyczność i kreatywność, wymuszają na pracodawcach poszukiwania takich menedżerów, którzy będą dla swoich pracowników nie tyle wszystkowiedzącymi wodzami, lecz raczej przewodnikami i mistrzami wskazującymi drogę i kierunki rozwoju ich potencjału.

 Redakcja: I na zakończenie: jakich 5 porad udzieliłaby Pani dziś menedżerom?

TB: Po pierwsze: Daj sobie czas na analizę sytuacji i wysłuchanie różnych głosów. Menedżerowie chcąc pokazać swoją skuteczność często podejmują pochopne decyzje, bazując na dotychczasowych doświadczeniach i automatycznych reakcjach. Nie zawsze jednak szybkie decyzje – to dobre decyzje.

Po drugie: Zastanów się jakie są Twoje cele i czy tylko jedna, znana Ci droga prowadzi do ich realizacji. W sytuacji znaczącej zmiany może się okazać, że nie ma możliwości postępować tak, „jak zawsze”. To jednak nie powód, by się zatrzymać. To moment poszukiwania nowych – być może przełomowych – rozwiązań.

Po trzecie: Dbaj o komunikację i relacje w zespole. Każdy kryzys to niepewność, która rodzi niepokój i stres. Pandemia i konieczność izolacji dodatkowo pogłębiają poczucie zagubienia i odcięcia, dlatego rolą menedżera jest dbanie, by wszyscy pracownicy mieli dostęp do aktualnej wiedzy i informacji płynących z firmy. By utrzymać ich zaangażowanie konieczne jest także dbanie o poczucie przynależności do zespołu i organizacji.

Po czwarte: Uruchom empatię. Wesprzesz pracowników także poprzez wczucie się w ich osobistą sytuację i poznanie wyzwań z jakimi przychodzi im się mierzyć. Poświęć czas i energię by być bliżej swoich ludzi.

Po piąte: Bądź elastyczny i uważny w ogniu zmian wykuwają się nowe możliwości.

 Redakcja:Dziękuję za rozmowę.