„Empowerment to siła. Ale też odpowiedzialność, która czasem przerasta”_Puls HR, marzec 2018

Firmy coraz częściej są zmuszone są do podejmowania szybkich decyzji. Nie byłoby to możliwe przy scentralizowanym ośrodku decyzyjnym. Czy to oznacza, że nadchodzi era empowermentu?
  • Empowerment, czyli angażowanie pracowników w procesy decyzyjne, powoli zyskuje na popularności.
  • Jego zaletą jest zwiększanie autonomii pracowników, a także wyzwolenie ich energii i drzemiącego w nich potencjału.
  • To także sprawniejszy obieg informacji w spółce.
  • Mimo tych zalet, nie tylko menedżerowie wstrzymują proces uwalniania władzy. Bariery tworzą również pracownicy.

Empowerment, czyli angażowanie pracowników w procesy decyzyjne, w polskich firmach to wciąż rzadkość. Przyczyny braku jego popularności upatrywać należy w popularnym nadal autorytarnym stylu przywództwa.

– Według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w naszym kraju dominuje przywództwo nadmiernie forsujące, czasem nazywane folwarcznym. W tak zarządzanych firmach pracownicy są jedynie „przedłużeniem” woli swojego pracodawcy, a ich jedyną rolą jest wykonywać polecenia. W tym modelu nie ma miejsca na inicjatywę i kreatywność, nie mówiąc już o empowermencie, który w praktyce oznacza włączanie pracowników w proces decyzyjny – ocenia Anna Wicha, dyrektor generalny Adecco Poland.

Organizacje coraz częściej są jednak zmuszone są do podejmowania szybkich decyzji, natychmiastowego reagowania na zmiany w otoczeniu. Nie jest to możliwe przy scentralizowanym ośrodku decyzyjnym. Z drugiej strony to właśnie ze względu na dynamikę zmian w otoczeniu menedżerowie są nieco dalej od najbardziej aktualnych trendów i zachowań rynkowych.

– Liderzy nie zawsze „łapią” rzeczywistość i nadążają za daną modą, nie zawsze są w stanie wychwycić czy przewidzieć co napędza popyt, jak zachowają się konsumenci. Dlatego muszą oddać decyzyjność w ręce pracowników – tłumaczy Bartosz Waligóra, eSky Group HR manager.

Yum!Brands – sieć barów, w której skład wchodzą m. in. KFC i Pizza Hut, to przykład firmy, która zdecydowała się na wdrożenie empowermentu. Pracownicy sami zaczęli rozwiązywać problemy, jakie zgłaszali klienci. Przeznaczono na to osobny budżet. Oczywiście obawiano się, że taka wolność może zakończyć się stratami finansowymi, jednak tak się nie stało. Pracownicy poczuli się docenieni, a klienci zaczęli postrzegać firmę jako bardziej przyjazną. I… zyski firmy urosły.

Empowerment funkcjonuje także w grupie eSky, działającej w dynamicznym środowisku e-commerce i firm technologicznych. Spółka jest obecna na ponad 20 rynkach – już samo rozproszenie geograficzne ogranicza możliwość podejmowania decyzji z jednego miejsca.

– Rynek polski tak różni się od brazylijskiego, rumuńskiego czy tureckiego, że nie ma możliwości, by jeden menedżer mógł efektywnie podejmować decyzje dotyczące lokalnych realiów. Empowerment jest u nas mocno rozwinięty i mamy dość bogate doświadczenia w przygotowywaniu pracowników do brania odpowiedzialności za swój „kawałek” – mówi Bartosz Waligóra.

Empowerment się opłaca

Menedżerowie nie muszą być ekspertami w każdej dziedzinie i jednocześnie zajmować się strategicznymi procesami w organizacji. Trzeba również wziąć pod uwagę, że na pewne kwestie patrzą inaczej niż szeregowi pracownicy, np. zatrudnieni w dziale obsługi klienta.

– Ta różnorodność to siła. To nowa energia, kreatywność i innowacyjność, które stanowią o sukcesie organizacji. Działanie sztampowe, „od matrycy” się nie sprawdza, a przy scentralizowaniu decyzyjności właśnie w taką pułapkę schematów się wpada – ostrzega Bartosz Waligóra.

Empowerment to także wymuszenie na organizacji sprawniejszego obiegu informacji. Jeśli pracownicy współdecydują o posunięciach firmy, konieczne jest informowanie ich o wszystkim na bieżąco. Kolejną zaletą jest zwiększanie autonomii pracowników oraz wyzwolenie ich energii i drzemiącego w nich potencjału.

– Nie należy lekceważyć ukrytych zasobów, jakie mogą mieć poszczególni zatrudnieni, nawet jeśli na co dzień ich praca nie jest związana z danym działem. Przykładem może być księgowy, który ma rodzinę w kraju, w którym przedsiębiorstwo pragnie rozpocząć działalność. Jego doświadczenie może dostarczyć wielu interesujących wskazówek dotyczących codzienności pracy i kultury tamtego społeczeństwa. Ludzie mają również różne zainteresowania, które potrafią przydać się w najmniej oczekiwanym momencie. Poza tym każdy pracownik jest ekspertem we własnej dziedzinie. Tym samym jego doświadczenie może rzucić nowe światło na plany rozwojowe firmy i wskazać na przykład, że pomysł, który świetnie wygląda na papierze, nie wytrzyma konfrontacji z rzeczywistością – wyjaśnia Anna Wicha.

Odpowiedzialność przez duże „o”

Jak się jednak okazuje, menedżerowie mają blokadę mentalna przed wprowadzeniem empowermentu w firmie. – Liderzy w polskich firmach największy kłopot mają z przekazaniem pracownikom władzy. Wolą myśleć o sobie, że sami sprawują nad wszystkim kontrolę. Zatem najważniejszym miejscem, w którym ta zmiana powinna zajść jest ich psychika – wskazuje Tamara Bieńkowska, trener i coach.

Pojawia się również dylemat związany z tym, na ile oddanie odpowiedzialności i uprawnień doprowadzi do błędów. Menedżerowie zastanawiają się również, ile te błędy będą kosztowały.

– Pomyłki oczywiście są nieodzowne, bo z jednej strony stanowią poligon, na którym wykuwa się doświadczenie młodszych kadr, z drugiej zaś – dzięki wychwyceniu błędów jest miejsce na doskonalenie i rozwój. Co nie zmienia faktu, że są też kosztowne. Wypróbowana w bojach kadra menedżerska, mająca bagaż biznesowych doświadczeń sprosta zadaniom i nie narazi firmy na dodatkowe koszty – i to jest bezpieczne rozwiązanie dla organizacji – komentuje Bartosz Waligóra.

Do tego dochodzi kwestia kompetencji – na ile szeregowi pracownicy mają wiedzę i umiejętności niezbędne do włączania się w proces decyzyjny. Jak zaznacza Anna Wicha, ostateczna odpowiedzialność za decyzje spoczywa na menedżerze.

Eksperci wskazują, że kluczowe jest tutaj połączenie decyzyjnością z odpowiedzialnością. Nie może być tak, że szef podejmuje decyzję, a odpowiedzialność spada na cały zespół lub odwrotnie – pracownik podejmuje decyzje, a odpowiada za nie menedżer.

– To co u nas działa i sprawia, że biznes jest zabezpieczony przed polityką „prób i błędów” to zaangażowanie. Inwestujemy sporo czasu i sił, by angażować pracowników od samego początku danego projektu czy procesu. Pracownicy mają wpływ na każdym etapie wdrożenia – od pomysłu, poprzez projektowanie, aż po realizację i dlatego biorą odpowiedzialność także za rezultat. Po prostu są jego właścicielami – tłumaczy Waligóra.

Pracownik zamknięty na zmiany

Nie tylko menedżerowie wstrzymują proces uwalniania władzy i zmianę na kulturę empowermentu. Bariery tworzą również pracownicy.

– Wielu pracowników myśli, że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić, co im się podoba.  Nie potrafią korzystać z wolności oraz zrozumieć, że ceną za wolność np. do posiadania odrębnego zdania jest przyjęcie na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki – wyjaśnia Tamara Bieńkowska.

Dodatkowo, w sytuacji gdy pracownik nie jest gotowy na przejęcie decyzyjności i odpowiedzialności, może czuć się sfrustrowany. Konieczność ponoszenia konsekwencji za błędne decyzje zostanie odebrana negatywnie. Nie wszyscy bowiem chcą wyjść poza strefę komfortu i dać coś od siebie.

– Barierą ze strony pracowników może być również zwykły brak zainteresowania działaniem firmy. Z ich perspektywy ważna jest terminowa wypłata, a ewentualne problemy lub wyzwania ich nie obchodzą, do momentu, gdy ta wypłata się nie spóźnia. Dla takich ludzi empowerment będzie przykrym, dodatkowym obowiązkiem, a nie okazją, by zbudować poczucie własnej wartości oraz włączyć się w życie przedsiębiorstwa – ocenia Anna Wicha.

Empowerment może również budzi wśród załogi nieufność. – Pracownicy mogą to postrzegać jako kolejną fanaberię szefa, w ramach której konieczne będzie odgadnięcie jego nastroju i „właściwej odpowiedzi”. Co gorsza – w niektórych firmach faktycznie taka parodia empowermentu może funkcjonować – dodaje Wicha.