„Szefska pasja” – 005. Budowanie zaufania i pewności siebie

Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument.

  • „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ.
  • Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie.
  • Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast.

***

Witaj, dobrze, że znów jesteś, dobrze, że jesteś w ogóle. Bo nawet jak cię nie było, wciąż miałam cię w tyle głowy. A twoja nieobecność stała się dręczącą obecnością, jak jakiś uszkodzony nerw.

Musisz wiedzieć, że uprawiam ten zawód od blisko 20 lat. Ale nie po to jedynie, by zarabiać pieniądze. A przy najmniej nie tylko po to. Także po to, by realizować swoją pasję: uczenia innych i pomagania im. Odkąd pamiętam przyglądam się ludziom i temu, jak tworzą swoje strategie na życie, sukces, współpracę. Jak im to wychodzi.

Jeśli jesteś osobą, która wierzy, że twoim życiem rządzi przypadek, nie będziesz w stanie zmienić swojego życia. Będziesz marionetką, która tańczy tak, jak chce kuglarz, który z kolei pociąga za sznurki.

Ale przecież tak nie musi być. Jest wiele rzeczy, których nie jesteś w stanie kontrolować. One mają wpływ na twoje życie. Największym odkryciem psychologii (sama wiele zawdzięczam temu odkryciu) jest, że nie jest tak ważne, to co nam się przytrafiło, tylko to, co z tym zrobiliśmy, co wydarzyło się w naszym życiu. A to z kolei daje ci możliwość kontrolowania sposobów, w jakie reagujesz na zachodzące wydarzenia.

W tym odcinku „Szefskiej pasji” przeanalizuję dla ciebie, jak możesz pogorszyć swoje relacje z podwładnymi. Albo świadomie je zbudować. Do dzieła!

***

Gdy przychodziłeś na świat, nikt pewnie nie zagwarantował ci, że życie jest sprawiedliwe. Nigdzie nie powiedziano, że nasze zasługi zostaną wynagrodzone. A przynajmniej – nie zawsze spotkają się z nagrodą! Ale z całą pewnością nie dopniesz swego jako menedżer, jak będziesz siedział i czekał na mannę z nieba. Albo płakał rzewnymi łzami.

Jesteś szefem, zatem potrzebujesz otaczać się właściwymi ludźmi i postępować z nimi właściwie. Posłuchaj, co ci powiem dziś.

W pewnej dużej firmie branży FMCG prowadziłam duży projekt coachingowy. Jeden z moich klientów upodobał sobie współpracę ze mną, wybrał mnie sobie na coacha. Ochoczo zaczęliśmy się spotykać. Spotykaliśmy się raz na 3-4 tygodnie. A mój klient prowadził ze mną pewną subtelną intelektualną grę.

Jako coach nie znam odpowiedzi na pytania, które stawiam klientom. Specjalizuję się raczej w zadawaniu pytań. Dlatego pewnie na mojej tablicy nagrobnej w miejsce cytatu z Leśmiana, o którym wspominałam w jednym z pierwszych odcinków, znajdzie się raczej napis: „Tu leży Tamara, która zadawała coraz więcej, coraz bardziej wkurzających pytań”. I mi to pasuje!

Marek, tak go nazwijmy, na większość moich pytań odpowiadał z rozbrajającym uśmiechem: „To może mi odpowiedz, przecież znasz odpowiedź na to pytanie”.

Oczywiście, domyśliłam się, że nie tylko testuje moją cierpliwość, ale de facto nie chce ujawnić swoich potrzeb. Mimo, że zawodowo jestem przygotowana do radzenia sobie z oporem, daję ci słowo – moja cierpliwość raz po raz w czasie tej współpracy była wystawiana na próbę.

Zwykle kontraktuję 10 sesji. Pamiętam doskonale, jak przy okazji 7ej, spotkaliśmy się w parku, w sąsiedztwie organizacji, a mój rozmówca inaczej niż zwykle – wyraźnie pogrążony w smutku, powiedział zwieszając głowę: „Jestem beznadziejnym szefem”. Pomyślałam sobie: „jak dobrze, los mi sprzyja, możemy wreszcie zacząć pracować, możemy w końcu przestać udawać, że wszystko jest w porządku”.

Trochę byłam zaskoczona, spodziewałam się, że tym razem także zauczestniczę w jakimś przedstawieniu. Intuicja podpowiedziała mi, żeby doprecyzować to, co powiedział Marek.  „Co się stało?” zapytałam z nieudawaną troską.

W odpowiedzi usłyszałam: „Dziś połowa ludzi z mojego zespołu złożyła wypowiedzenie. Tamara, jak to się mogło stać?”.

Pochyliliśmy się tego dnia nad tą trudną niewątpliwie sytuacją. Od razu dodam, że prace ruszyły z kopyta. A Marek, o którym ci opowiadam, dziś pełni eksponowane obowiązki szefa dużego zespołu odpowiedzialnego ze działania tej właśnie organizacji na Europę Środkowo – Wschodnią. Nie udało się popsuć niczego.

Na zakończenie naszej współpracy, w ramach podsumowania, Marek trochę do mnie, a trochę do siebie powiedział ważną dla mnie, a teraz może i dla ciebie, rzecz:

„Budowanie zaufania to proces stopniowy. Ludzie nie mogą zwątpić w siebie, we własne umiejętności i możliwości. Ale też muszą mieć pewność, że ich szef jest właściwą osobą na właściwym miejscu i że postępuje uczciwie.”

Wow (…) Moim zdaniem to najlepsza definicja zaufania. I pomyśleć, że zawdzięczam ją naszej współpracy z Markiem.

***

Nie jest łatwo zaufać pracownikom, prawda? Zaufanie to pochodna sukcesu, dlatego twoim zadaniem jako szefa będzie dawać ludziom zadania, którym będą w stanie podołać. Wtedy będziesz mógł ich pochwalić. To może być szczególnie ważne, gdy masz do czynienia z nowymi pracownikami.

Powoli przyzwyczajaj się i przyzwyczajaj innych do tego, że odnoszą sukcesy. Zaczynaj od małych zwycięstw, drobnych pochwał, jeśli widzisz, że nie są gotowi na bardziej spektakularne osiągnięcia.

Czasami ludzie wykonują swoją pracę niewłaściwie, a nawet potrafią ją całkiem spartaczyć. To jak reagujesz na takie sytuacje, ma wielki wpływ na ich zaufanie do ciebie. Powiedzenie „chwal przed wszystkimi, krytykuj na osobności” jest wciąż aktualne. No, może z pewnymi modyfikacjami.

Moim zdaniem nie w tym rzecz, czy publicznie, czy na osobności, ważne, żeby w ogóle korzystać z możliwości, jakie sytuacja daje, kiedy mówisz ludziom. Co czujesz i myślisz.

Gdy omawiasz na osobności błąd, musisz pamiętać, zadbać, aby twój pracownik dostrzegł, w czym on tkwi. Aby w przyszłości nie popełniać tych samych pomyłek. Słowa leczą, ale też ka-le-czą!

Bardziej niż słowa „mówi” twoje podejście do ludzkich błędów. Zawsze sprawdza się na przykład poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jak do tego doszło, a nie: formułowanie jakichkolwiek osobistych ocen. Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe.

Nie mów nigdy niczego, co może podkreślić nieudolność pracownika. Przecież zależy ci na tym, żeby zbudować jego pewność siebie, a nie ją niszczyć. Po co ci niepewny siebie, wątpiący pracownik?  No, chyba, że upokarzanie pracowników sprawia ci przyjemność. Jeśli tak jest, a to wcale nie odosobniony przypadek, poważnie się nad sobą zastanów. Nie można budować własnej wartości, niszcząc ludzkie charaktery. To się nie opłaca.

Jeśli trzeba, przypatrz się błędowi, sprawdź, co poszło nie tak, może masz w tym swój osobisty udział? Może nie przekazałeś instrukcji? A potem idź dalej. Nie wyolbrzymiaj problemów. Z drobnymi pomyłkami postępuj tak, jak na to zasługują: kto wiele umie, wiele się myli.

Zanim piękno zupełnie zniknie z tego świata, będzie jeszcze przez chwile istnieć jako pomyłka. Piękno jako pomyłka jest ostatnią fazą historii piękna – to już mój ukochany Milan Kundera w powieści „Nieznośna lekkość bytu”.

***

Przyjrzyjmy się tej części tej zasady, która mówi o publicznej pochwale. Jak sobie radzisz z wypowiadaniem pochwał?

Chwalenie wyróżnionego pracownika przed współpracownikami może być dla niego krępujące. I również może być źródłem problemów. Osobie, na którą spływają pochwały, jest co prawda miło i przyjemnie, ale inni, mniej doceniani pracownicy mogą reagować negatywnie.

Jak mówią: są dwa powody twych zasług i twego uznania: pierwszy – zawiść twoich najbliższych, a drugi… zawiść twoich najdalszych”. Nie wiem sama, czy śmiać się, czy płakać z tego powodu? J

Przez długi czas menedżerowie traktowali zasadę „Chwal przed wszystkimi, krytykuj na osobności” jako prawdę objawioną. Trwało to dopóty, dopóki nie okazało się, że publiczne chwalenie bywa też źródłem problemów. Osobie, którą się chwali jest miło, przyjemnie. Ale inni, mniej doceniani, reagują nerwowo, negatywnie. Bywają rozczarowani, czasami zawistni.

Jako menedżer powinieneś zachować szczególne środki ostrożności. Rozczarowanie innych zwykle odbija się na wyróżnionym pracowniku. Ponadto chwalenie go przed innymi pracownikami może być dla niego krępujące. Po co utrudniać mu życie, wzbudzać zawiść i niechęć kolegów?

Jeśli naprawdę chcesz kogoś pochwalić, spróbuj pochwalić go na boku, na stronie, w zaciszu gabinetu, prywatnie. Osiągniesz zamierzony rezultat bez wzbudzania negatywnych emocji wśród kolegów.

Choć z drugiej strony, jeśli grupa dobrze współpracuje, docenia wkład każdego członka zespołu i radzi sobie z zdaniami, publiczna pochwała jednego pracownika, wzmacnia morale pozostałych. Cokolwiek nie zrobisz, będziesz żałować….Taki fach.

Od teraz niech więc stara zasada nabierze nowego znaczenia: „Chwal publicznie (…) Lub na osobności. W zależności od preferencji osób i dynamiki zespołu. Ale krytykuj wyłącznie w zaciszu gabinetu”. Możemy tak przyjąć?

***

Każdy pretekst jest dobry, by budować wzajemne zaufanie. Nie możesz podzielić się z ludźmi władzą, nie możesz oddać stanowiska, ale możesz przekazać im wpływ. Gdy prosisz pracowników o wyrażenie opinii, dajesz im ważny komunikat, że cenisz sobie ich pomysły.  Zapraszając wszystkich ludzi do dyskusji, możesz na tym skorzystać: ludzie w twoim zespole najprawdopodobniej lepiej znają sytuację niż ty. Dostrzegają pewne rzeczy, których ty nie widzisz.

Jeśli dasz ludziom wyraźnie do zrozumienia, że ich uwagi są dla ciebie naprawdę ważne, że pytasz, by się dowiedzieć, zrobią dla ciebie wszystko. Jeśli natomiast wyczują, że nie jesteś wobec nich szczery, przestaną ci ufać, a wasze spotkania staną się wyłącznie stratą czasu.

Historycy twierdzą, że przeszłość to jeden wielki mrok wypełniony echami. Dobiegają nas nawet i głosy, ale to, co chcą nam przekazać, zazwyczaj spowija ciemność, z której pochodzą. Bez zaufania, solidarności i odpowiedzialności nie można być pewnym siebie. Nie można mieć odwagi. Być człowiekiem.

***

W pewnej znanej firmie konsultingowej w sytuacji kryzysu gospodarczego, podobnego do tego, który czai się za zakrętem także teraz, przeprowadzoano działania, które miały za zadanie zwiększyć rentowność firmy (nazywano to tam „pasją kosztów).

Dobrze znam tę historię – na spotkanie z tzw. kluczowymi pracownikami przybył ich zwierzchnik. Zza pleców wyjął karton pełen materiałów szkoleniowych, a potem próbował zainicjować dyskusję na temat: kosztów prowadzenia działalności tej firmy. Było w tym dużo manipulacji, żonglowania argumentami, niezbyt udolnej praktyki peswazyjnej, która miała zachęcić kluczowych pracowników do wzięcia odpowiedzialności za wydatki na materiały szkoleniowe. Zabieg chybiony, zamiast wzmocnić zaangażowanie trenerów na sali, wywołał lawinę kuluarowych dyskusji. W konsekwencji osłabił zaufanie trenerów, zatrudnionych w organizacji do ich zwierzchnika.

I nie pomógł temu zespołowi, który wkrótce się rozwiązał. A po szefie pozostało złe wspomnienie i niesława. Niech mu ziemia lekką … Bo nic bardziej nie wzmacnia człowieka niż okazane mu zaufanie. I działa to w obydwie strony. Dzięki zaangażowaniu pracowników w proces podejmowania decyzji możesz zyskać większe szanse na to, że nowe rozwiązanie zostanie przez nich zaakceptowane (koszula zawsze bliższa jest ciału), ponieważ jest ono własnością wszystkich, a nie tylko twoją. Nie oznacza to wcale, że pracownicy mają podjąć decyzję sami, czyli: bez ciebie.

Proszę tylko, że byś włączał ich w proces decyzyjny, umożliwiając wspólne wypracowanie rozwiązań. Nowych reguł wcale nie trzeba odgórnie narzucać. Jeśli będziesz postępował zgodnie z tymi podpowiedziami, zyskasz większą akceptację pracowników, napotkasz mniejszy opór przy wdrażaniu nowych rozwiązań.

***

Wyobraźmy sobie teraz międzynarodową firmę średniej wielkości, działającą w branży usług finansowych. Jest w impasie, ma bardzo słabą kondycję finansową, jest bliska bankructwu. W zespole prowadzącym obsługę klienta pracuje kilkunastu pracowników. Trudna, kryzysowa sytuacja w dziale obsługi klienta panuje od dwóch lat, odnotowano ogromne zaległości, duży odsetek reklamacji, na porządku dziennym są niezadowoleni klienci.

Aż 50% zespołu to nowi pracownicy bez żadnego doświadczenia w branży, pozostałe 50% to ludzie z dwu- albo trzyletnim stażem w firmie, ale również bez wyjątkowego doświadczenia i równie wyjątkowych umiejętności. Najlepsi dawno odeszli do konkurencji. Ci co zostali, nie wierzą w żadne zmiany, co więcej nauczyli się funkcjonować w takiej rzeczywistości i w jakiś szczególny sposób ją akceptują.

Firma miała wielu szefów: czterech dyrektorów w ciągu dwóch lat. Twierdzili, że nie mogli poradzić sobie z zespołem, bo był przeciwny jakimkolwiek zmianom. Kolejni dyrektorzy: jeden po drugim, w zasadzie tylko zatwierdzali pomysły zespołu na organizację pracy, co skończyło się bardzo wąską specjalizacją poszczególnych pracowników. Każdy z nich „okopał” się na swojej pozycji. Proces pracy nie był ciągły, miał wiele wąskich gardeł i punktów krytycznych. Do tego biurokracja i bałagan. Dział obsługi klienta był wręcz napiętnowany przez resztę pracowników. Był postrzegany jako powód kryzysu, w jaki popadła firma. Ludzie w końcu mają tendencję do szukania „kozła ofiarnego”.

I oto pojawił się szef. Zaczął od zdefiniowania aktualnej sytuacji, porozmawiał z ludźmi, by spróbować poznać ich słabe i mocne strony, wiedzę, doświadczenie i kompetencje. To był pierwszy krok. Potem dokonał analizy aktualnie obowiązujących procesów oraz właścicieli tychże procesów. Ludzie powinni akceptować swoją pracę, rozumieć ją, mieć wpływ na podejmowanie decyzji odnoszących się bezpośrednio do wykonywanych przez nich zadań. Powinni także chcieć widzieć rezultaty swojej pracy i mieć poczucie jej sensu. Być szanowani i mieć poczucie, że funkcjonują w przejrzystym, sprawiedliwym środowisku zawodowym, w którym ich praca będzie sprawiedliwie oceniana i nagradzana. Tylko wtedy będą chcieli się zaangażować i brać sprawy w swoje ręce.

***

Jak to się stało, że ludzie w zespole zmienili swoje podejście: z obojętnego i niezaangażowanego, na dynamiczne, kreatywne i otwarte na zmiany? Zaczęto od „audytu” wiedzy i kompetencji, rozmów z pracownikami po to, aby poznać ich preferencje, dotrzeć do tego, co jest dla nich ważne, co mogą a czego nie są w stanie zaakceptować. Wtedy dopiero okazało się, że pracownicy tkwili w przypisanych im zadaniach, które często były poniżej ich możliwości, często również nie odpowiadały ich preferencjom, zdolnościom i talentom.

Po analizie procesów i ich właścicieli, zmieniono dotychczasowe przepływy pracy. Podzielono zadania od prostych do złożonych po to, aby niedoświadczony pracownik mógł uczyć się, zaczynając od zadań niezbyt złożonych, miał szansę spokojnie i komfortowo poznać procesy w firmie, a pracownik doświadczony mógł wykorzystywać w pełni swoją wiedzę i doświadczenie oraz dzielić się nią z innymi, mniej doświadczonymi pracownikami. Tak powstał program mentoringowy.

Następnie „dopasowano” umiejętności, doświadczenie, kompetencje i preferencje pracowników do odpowiednich zadań w procesie. Dokonano istotnej zmiany w istniejącym procesie. Wyeliminowano bardzo wąską specjalizację. Pracownicy uzyskali możliwość rozwoju, poznawania i uczenia się nowych zadań. Tak działają „organizacje uczące się”.

Zdefiniowano podprocesy takie jak: kontrola, szkolenia, raportowanie, archiwizacja, obsługa klienta itd. Poszczególni pracownicy, ci którzy posiadali odpowiednie preferencje i kompetencje zostali wybrani jako liderzy podprocesów. Określono właścicieli procesów, mentorów, zdefiniowano i wyznaczono zespoły zadaniowe. Tak zrodził się empowerment.

Zmieniono zakresy obowiązków, tak aby każdy pracownik miał mógł przez wiele lat zdobywać kolejne umiejętności oraz mieć wymierne korzyści z pokonywania kolejnych stopni wtajemniczenia. Tak rozpoczęło się myślenie o sukcesji w organizacji.

Przeprowadzono audyt wynagrodzeń. Wnioski były bardzo interesujące i częściowo dawały odpowiedź na pytanie, dlaczego pracownicy nie byli zmotywowani do pracy. System wynagrodzeń nie był sprawiedliwy. Odnosił się z sympatią do poszczególnych pracowników a nie do ich umiejętności i zaangażowania. Pozostało tylko zmienić system a przez to zniwelować oczywistą niekonsekwencję i jawną niesprawiedliwość w wynagradzaniu.

Było kilka zaskoczeń: okazało się, że niektórzy pracownicy mieli niesprawne, niewydajne narzędzia pracy np. komputery. Również inny sprzęt biurowy często zawodził i opóźniał wykonywanie zadań. Podobnych problemów przysparzał niewydolny i przestarzały komputerowy system operacyjny. Wyposażono więc stanowiska w niezawodne narzędzia niezbędne do wykonywania pracy wydajnej i wysokiej jakości.

Wszystkim członkom zespołu przydzielone zostały jasno zdefiniowane zadania i kryteria ich oceny. Utworzono „Centrum Rozwoju” – komórki, w której pracownicy wymieniają doświadczenia, dzielą się wiedzą, podejmują decyzje w ramach wykonywanych zadań, a także doskonalą poczucie odpowiedzialności za wykonywane zadania, podnoszą świadomość własnego wpływu na rezultaty osiągane przez całą firmę. Ludzie „wzięli władze we własne ręce”.

A co się stało z menedżerem tego zespołu? Stoi przed nim kolejne wyzwanie: jak zarządzać zespołem zaangażowanych pracowników, skłonnych do brania odpowiedzialności za własne działania! Każdy by tak chciał!

***

W tym odcinku „Szefskiej pasji” pokazałam ci, ze zaufanie można budować na wiele sposobów. Wszystkie one, a także inne, które sam wymyślisz, mogą pomóc w stworzeniu zaufania.

Następnym razem porozmawiamy o pułapkach, których powinieneś unikać jako nowicjusz. Wiesz, co? Już nie mogę się doczekać. Trzymaj się, cześć.