„Szefska pasja”, odc. 009. Zarządzanie zmianą

• Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast.
• „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ.
• Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie.
• Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument.

***

Czy pracowałeś kiedyś dla menedżera, który miał trudności z zaakceptowaniem zmian wprowadzanych przez zarząd firmy? Menedżera, który otwarcie wyrażał niezadowolenie? Szefa, który nazywa osoby, odpowiedzialne za podjęcie decyzji głupcami, którzy nie wiedzą, co robią. Wreszcie, takiego, który cię przekonywał, że większość zmian przyniesie fatalne skutki również dla załogi?Jeśli tak było, to „wyrazy odrazy”, współczuję. Takie zachowanie menedżera to poważny błąd.

Jedną z najważniejszych umiejętności szefa jest efektywne zarządzanie zmianą. Jeśli ją opanowałeś, to znaczy, że potrafisz akceptować zmiany w organizacji i udzielać im należnego wsparcia. Rozumiesz, dlaczego członkowie zespołu stawiają opór wobec zmian. I wiesz, w jaki sposób można go pokonać.

Jeśli jednak nie potrafisz zarządzać zmianą, ten odcinek podcastu jest właśnie dla ciebie.

Witam i zapraszam. Posłuchaj uważnie, nie będę mówić dwa razy.

***

Załóżmy, że twoja firma zdecydowała się wdrożyć nowy system komputerowy, choć według ciebie stary system służył jeszcze wystarczająco dobrze. Możesz nie poprzeć tej decyzji zarządu, możesz nawet ją ostentacyjnie kwestionować. Tylko czy ci się to opłaci? Czy na pewno wiesz, czym ryzykujesz?

Po pierwsze, przypomnij sobie, że postrzegasz zmianę wyłącznie z własnego punktu widzenia i jesteś ślepy na korzyści, jakie oznacza ona dla innych osób w firmie, innych pracowników. Nie jesteś pępkiem świata!

Po drugie, kiedy odmawiasz wsparcia zmianom w organizacji, wysyłasz w eter czytelny i fatalny w skutkach sygnał, że nie utożsamiasz się z polityką firmy. A każdy nowy menedżer musi dopilnować, żeby członkowie jego zespołu identyfikowali się z decyzjami zarządu.

Gdybyś to ty uczestniczył w procesie podejmowania decyzji, gdyby dopuszczono cię do głosu, gdybyś o zmianie decydował sam, a kierownictwo wyższego szczebla w ramach konsultacji prosiłoby cię o zdanie i ostatecznie posłuchało twoich sugestii, zapewne łatwiej byłoby ci zaakceptować zmiany, z którymi się nie zgadzasz.

Jednak bez względu na to, czy masz coś do powiedzenia w kwestii decyzji strategicznych, czy nie, jako szef powinieneś okazywać poparcie dla polityki firmy oraz obowiązujących w niej procedur, zasad i regulacji. Jesteś częścią większej całości, rozumiesz to?

Jako menedżer nie tylko powinieneś przyjąć entuzjastycznie zmiany, które są ci na rękę. Ale też zaakceptować i poprzeć zmiany, z którymi być może się nie zgadzasz. Nie zgadzasz się, bo ich nie rozumiesz. Bo się ich obawiasz.

Może warto się zastanowić czy powiedzieć o tym, co ci nie pasuje w rozmowie ze twoim szefem. Może potrafi cię przekonać do tych zmian, daj sobie szansę, by się przekonać. Tym bardziej, że podwładni wcześniej czy później się o tym, że kwestionujesz sens zmian, się dowiedzą. Trudno będzie to przed nimi ukryć. Zobaczą to w ciele, w głosie w sylwetce.

Mam nadzieję, że stać cię będzie na to, byś wtedy oświadczył, że mimo wszystko będziesz tę zmianę aktywnie promował. I jeszcze, że spodziewasz się tego samego po swoich ludziach. Inaczej oddaj urząd, oddaj pieniądze! I to zaraz!

***

Zarządzanie zmianą to proces ciągłego zdobywania zwolenników. Większość ludzi ze swej natury, nie lubi zmian. Trochę się temu dziwię, przyznaję, ale od kiedy to wiem, że przez zmianę przechodzimy wszyscy w ten sam sposób, przez te same etapy, opór wobec zmiany traktuję trochę jako coś naturalnego. I przejściowego. Kto lubi się opierać? Ręka w górę! Opierać się zmianom, naturalnie? A o czym pomyślałeś?!

Opór wobec nowych pomysłów jest rzeczą całkiem naturalną. Jeżeli dostajemy to, czego potrzebujemy, to po co to zmieniać? Jak powiedziałby CJ z „The Rise and Fall of Reginald Perrin”, brytyjskiego serialu komediowego opartego na powieści napisanej przez Davida Nobbsa: „Nie doszedłem do tego, co mam dzisiaj, dzięki zmianom”.

Niewielu ludzi skłonnych jest porzucić swe hołubione przez lata przekonania dla jawnego ryzyka. I dla zmiany. Machiavelli był tego świadom, kiedy pisał: „reformator ma wrogów, we wszystkich tych, którym stary porządek przynosił korzyści i zaledwie letnich zwolenników we wszystkich tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładu”.

Paradoks przechodzenia przez zmianę polega na tym, że opór pojawia się zawsze, nawet wtedy, gdy proponowana zmiana ewidentnie ma przynieść różnicę i prowadzi ku lepszemu. Może powinnam powiedzieć w tym miejscu o tzw. dobrej zmianie, ale jakoś mam opór J

Skąd będziesz wiedział, że ludzie są w oporze? Oto najczęstsze reakcje:

• Wolę, aby wszystko zostało po staremu
• Nie jestem pewien, czy jestem w stanie sprostać tym zmianom
• Zmiana jest wprowadzana w niewłaściwy sposób i w nieodpowiednim momencie
• To nie jest dobra zmiana
• Denerwuje mnie to, co się dzieje u nas
• Nie mogę się skupić na tym, co robię
• Komu to przeszkadzało, mnie mogło zostać jak jest?
• Jestem przeciwny zmianom, jestem na nie!

Dlaczego ludziom nie podoba się zmiana? Być może dlatego, że odczuwają lęk przed nieznanym i nie lubią stanu niepewności.

Zmiana dla wielu twoich ludzi może oznaczać zagrożenie. Boją się, że po wprowadzeniu zmiany nie będą już w stanie wykonywać obowiązków, bo nie będą mieli odpowiednich umiejętności, żeby sprostać wymogom nowego zadania. Zdarza się, że też, że w ogóle nie wiedzą, co się zmienia i dlaczego, ponieważ nikt im tego wcześniej nie wyjaśnił…

Opór wobec zmiany jest sytuacją subiektywną. Ci, którzy mają złe doświadczenia z wprowadzeniem zmian lub dorastali w konserwatywnym otoczeniu, gdzie zmiana była traktowana jak zagrożenie, będą oczywiście się mocniej przeciwstawiali się zmianom niż ich koledzy, którzy dotąd na zmianach korzystali lub postrzegali je jako nowe możliwości.

***

Chcesz sobie poradzić z własnym szefowskim oporem? Bądź świadom własnych odczuć i zaakceptuj to, że w danej sytuacji negatywne emocje są naturalne. Poszukaj wsparcia wśród przełożonych, szczerze i otwarcie rozmawiaj o swoich odczuciach. Może znajdziesz ludzi, którzy są pozytywnie nastawieni wobec zmiany, zobacz, co robią, by się do niej dostosować. I daj się przekonać!

Jeśli zaś chcesz sobie poradzić z oporem innych: pozwól ludziom, których zatrudniasz wypowiedzieć swój opór. Niech mówią.

Może wtedy usłyszysz, co w tej zmianie budzi największe zaniepokojenie twoich pracowników. Na przykład zdanie typu: „Nie znam tych ludzi, nigdy z nimi nie współpracowałem” wskazuje, że pracownik obawia się pracy z nowymi ludźmi. Słysząc takie stwierdzenie, możesz wybrać metodę, która pozwoli mu zredukować strach.

Możesz mu powiedzieć:” Może dobrym pomysłem, będzie godzinne spotkanie z nowymi członkami zespołu. Poznasz ich i będziesz mógł na spokojnie zastanowić się, czy ta propozycja jest dla ciebie czy też nie”.

Albo:

„Prześlę ci informacje o ludziach, którzy są w twoim zespole.  Będziesz mógł zobaczyć, kim są i na spokojnie się zastanowić, z kim masz do czynienia i jak to wykorzystać w nowej sytuacji”.

Staraj się nie dominować w rozmowie, raczej rozmawiaj niż mów. Opór jest dobry i prowadzi do głębszego poznania problemów, tkwiących w organizacji. Kiedy je lepiej poznasz, będziesz mógł je sprawniej i szybciej rozwiązać. Pozwól ludziom mówić.

Spróbuj też przekierować uwagę pracownika na przyszłość. Pomagaj mu w odnalezieniu faktów z przeszłości, które sprawią, że poczuje się pewniej w sytuacji zmiany.

Pytaj: „Czy miałeś już kiedyś podobną sytuację i jak sobie wtedy poradziłeś?” „Jak chcesz sprawdzić, że sobie poradzisz?”, „Jakie umiejętności przydadzą ci się w nowej sytuacji?” Staraj się nie dominować, pozwól pracownikowi wypowiedzieć swój opór.

Nawet osoby, które znakomicie radzą sobie ze zmianami i chętnie wprowadzają nowe rozwiązania do swojego życia, odczuwają niepokój w sytuacji, kiedy zmiany przychodzą lub zostają narzucane z zewnątrz. Czym innym jest bowiem samodzielne podejmowanie decyzji o zmianie, a czym innym jest dostosowywanie się do cudzych propozycji. Zmiana pochodząca z zewnątrz zawsze będzie budziła mniejszy bądź większy opór, a już co najmniej dyskomfort. Tak już jest.

***

Jest takie klasyczne powiedzenie, które mówi, że zmiana jest tym, co „góra prosi, żeby środek zrobił dołowi”. Opiera się to na założeniu, że osoba, która „prowadzi zmiany, może bezpiecznie siedzieć sobie gdzieś na szczycie piramidy organizacyjnej, kierując procesem zmian, podczas gdy ci, którzy znajdują się na pierwszej linii podlegają zmianom.  To niezwykle niebezpieczne założenie, ponieważ wprowadzając jakiekolwiek zmiany: osobiste czy organizacyjne – ryzykujemy sami sobą.

Zarządzanie nie polega na utrzymywaniu status quo, lecz na kreowaniu możliwie najszybszego tempa zmian, które organizacja i jej pracownicy będą w stanie wytrzymać. Wszystko koncentruje się wokół staromodnego słowa „odwaga”.

Parafrazując świętego Tomasza z Akwin; „odwaga, by zmienić co zmienić trzeba, tolerancja, by zaakceptować to, czego zmienić nie można oraz mądrość, by odróżnić jedno od drugiego”.

Chiński zapis słowa zmiana składa się z dwóch słów, które dobrze oddają naturę tego zjawiska. Pierwszy oznacza zagrożenie, drugi oznacza szansę. Razem stanowią słowo zmiana.

Gdy doświadczamy zmiany narzuconej z góry, zazwyczaj myślimy o niej jak o zagrożeniu. Z czasem zaczynamy się do niej przyzwyczajać, odnajdywać jej pozytywne strony i postrzegać jako szansę.

Jeśli chcesz jako szef przeprowadzać ludzi przez zmianę musisz w pierwszej kolejności przygotować do niej samego siebie. Kluczowe jest odpowiedzenie sobie już na samym początku na dwa pytania: „Czy postrzegam tę zmianę jako szansę czy zagrożenie?” oraz „jakie możliwości niesie ze sobą dla mnie ta zmiana?”

To powinno wystarczyć. Jak powiedziałaby młoda lekarka: „Już po wszystkiem”J

***

Zatrzymajmy się teraz krótko nad charakterystycznymi modelami zachowań, które kryją się pod poszczególnymi etykietkami stylów reagowania na zmianę.

„Rzemieślnik” charakteryzuje się małym zaangażowaniem w rutynowe zadania menedżerskie, ponieważ większość czasu zajmuje mu produkowanie wyrobu lub sprzedaż usługi. Poziom umiejętności wymaganych do prowadzenia działalności firmy oraz doświadczenie zespołu kierowniczego jest niewielkie, większość ludzi zatrudniona jest przy realizowaniu podstawowych firmowych funkcji. Założyciel – właściciel niewiele jednak energii wkłada w komunikowanie się lub w ocenę wydajności, kierowanie lub rozwój zespołu. Styl ten jest dość typowy dla firm, które rozpoczynają działalność, jest dość charakterystyczny także dla przedstawicieli wolnych zawodów.

„Bohater”szefuje jednemu z obszarów funkcjonalnych firmy lub wydziałowi. W rzeczywistości bohater mógłby kierować całym przedsiębiorstwem. Poświęca dużo czasu na zarządzanie firmą. Ponieważ poziom umiejętności niezbędnych do prowadzenia działalności wśród pracowników firmy jest stosunkowo niski, bohater przejmuje inicjatywę we wdrażaniu rutynowych procedur kierowniczych. Będzie zbierał pomysły i proponował je do realizacji w firmie. Bohater będzie jedyną osobą, która może wiedzieć, co się naprawdę dzieje, bo kierowniczo niedoświadczony zespół uzna tę osobę za bohatera.

„Ciekawski”podnosi zwykle poziom umiejętności w firmie przez szkolenia pracowników. Sam także uczestniczy w kursach lub czyta książki, aby wiedzieć jeszcze więcej, a czasami posiąść wiedzę na temat zadań kierowniczych, swoich podwładnych, którzy i tak świetni sobie radzą z kierowaniem przedsiębiorstwem.

Kłopoty ciekawskiemu stwarza rozstanie się z rutynowymi zadaniami kierowniczymi, miałby w ciągu dnia zbyt dużo czasu wolnego. Ciekawscy przyzwyczaili się do 70- lub 90-godzinnego tygodnia pracy oraz zaledwie 10-dniowego urlopu w ciągu całego roku.

Aż do momentu, kiedy ciekawski zmniejszy swoje zaangażowanie w realizację rutynowych zadań kierowniczych jego zachowanie prowadzić będzie do ograniczenia potencjału firmy, wymaganego do wdrożenia w niej zmian.

„Strateg”reprezentuje najbardziej pożądany styl kierowniczy. To mistrz zmian z prawdziwego zdarzenia, wizjoner, który kreuje marzenia, magnes, który ciągle napędza firmę i ciągle motywuje ludzi i deleguje uprawnienia.

Strateg rozwija umiejętności kierownicze swojego zespołu. Pozwala to odciążyć jego i innych najważniejszych menedżerów, stwarzając im możliwość strategicznego myślenia. Strateg poświęca średnio jedną trzecią swego czasu na zadnia kierownicze, kontroluje efektywność zadań, rozwiazywanie konfliktów, koordynowanie działań, jedną trzecią na motywowanie pracowników, konsultacje dla pracowników oraz rozwijanie zespołu oraz jedną trzecią na strategiczne myślenie o firmie dnia jutrzejszego.

Naturalną drogą rozwoju dla menedżerów jest przejście od rzemieślnika do bohatera i ciekawskiego raz – dla kilku szczęśliwców – do stratega. Życzę ci powodzenia na drodze zmian!

***

Przypomnę ci: obiektywne spostrzeganie rzeczywistości nie należy do twoich mocnych stron. Pojmowanie faktów polega na przetwarzaniu emocji oraz doświadczenia, które się przeżywa w danym momencie.

Na szczęście genetycznie jesteśmy tak zaprogramowani, że dążymy do przetrwania. Na naszej liście wysoko znajduje się samoakceptacja, pozyskiwanie sprzymierzeńców i partnerów, co zresztą czynimy, zwracając ich uwagę naszą witalnością.

Jak dawno temu zauważyli Robert Zajonc i inni psycholodzy, proces postrzegania oraz reakcje i opnie, które są tego następstwem są rodzajem preferencji, są emocjonalnie zakodowane.

Emocje stanowią źródło informacji, dlatego często zadajemy sobie pytanie: co czuję w stosunku do… lub co czuję na temat? W sprawie?

Wszystko zaczyna się od skanowania otoczenia. Wynika ono z naszej tendencji do sprawdzania nieznanego, jednak bez zbytniego, wymagającego wysiłku skupiania się na nieznanych bodźcach. Wolimy się skoncentrować na tym, co znamy i z czym możemy się łatwiej zidentyfikować. Owszem – czasami ludzie niezwykle skrupulatnie analizują fakty, ale nie zapominajmy, że tak naprawdę dominują emocje. Nasze uczucia są szybsze niż myśli i powodują nieświadome i niemożliwe do uniknięcia reakcje. Zresztą – te reakcje są bardzo trudne do zwerbalizowania.

Kompetencje językowe są zlokalizowane w tzw. mózgu racjonalnym. Może on zostać pominięty, ponieważ reakcje automatyczne są ogólnie pochodzenia emocjonalnego. Kiedy słyszysz: podjąłem decyzje w sprawie Kowalskiego, to zwykle jest to równoznaczne ze stwierdzeniem: lubię Kowalskiego.

Emocje są zwykle nieodwołalne. Wyrażają istotę nas samych i demaskują nasze uprzedzenia. Z punktu widzenia naszych podstawowych reakcji emocjonalnych jesteśmy nieomylni względem tego, co lubimy, a czego nie. Znów odwołajmy się do Zajonca: faktyczna wartość obserwacji: „Kot jest czarny” blednie w obliczu osobistego, emocjonalnego wyznania: „Nie lubię czarnych kotów”

Ostatnim etapem procesu postrzegania jest przypominanie, w którym po raz kolejny biorą udział emocje. Zwykle lepiej zapamiętujemy i przypominamy sobie te doświadczenia, które odpowiadają naszej psychice.

Innymi słowy, pamięć stymulowana jest przez poczucie zadowolenia z dokonanego wyboru. Pracownicy często bronią swoich decyzji lub postępowania, odwołując się do argumentów, które wcześniej odrzucili jako racjonalnie nieistotne. Dzieje się tak, dlatego, z emocje rządzą się swoimi prawami i nie potrzebują dodatkowych usprawiedliwień, przez co reakcje emocjonalne mogą się stać zupełnie niezależne od treści.

Nie możesz całkowicie wyeliminować oporu wobec zmian. To całkowicie normalna reakcja. Możesz jednak liczyć na pewne sukcesy, jeśli spróbujesz osłabić opór pracowników. Zastanów się, jakich informacji potrzebuje obecny pracownik, jak możesz mu pomóc w ich zdobyciu. To co angażuje ludzi w zmianę to poczucie wpływu. Prośba o opinię na kształt zmian czy sposobu ich wdrażania, oddziałują pozytywnie na nastawienie pracownika do zmian. Nie wykluczaj, włączaj!

Najgorsze co możesz zrobić, to być pominiętym w seksie grupowym – sorrki, jeśli oburza cię moje poczucie humoru.

***

Pewien dziennikarz zapytał kiedyś Churchila: „Ile czasu potrzebowałbym Pan na przygotowanie dwugodzinego przemówienia?”„5 min” – odparł bez zastanowienia premier Wielkiej Brytanii.

„A ile czasu potrzebowałby Pan na przygotowanie pięciominutowego przemówienia…?” – dociekał dziennikarz. Odpowiedź go zaintrygowała. „Dwa tygodnie drogi Panie – miał odpowiedzieć premier”.

Zmianę trzeba przygotować!

A.A. Armenakis i S.G. Harris w publikacji „Crafting a change message to create transformational readiness”,  opisuje kluczowe elementów zmiany.

#1 Tu i teraz, a wtedy

Pokaż rozbieżność między tym, gdzie jesteśmy teraz, a gdzie być chcemy. Między tym, w jaki sposób pracujemy teraz i opisz, jak będzie ta sama praca wykonywana, gdy to wszystko już się skończy. Opisz, dlaczego to, co do tej pory robiliśmy nie pasuje już do tych czasów, do tej sytuacji rynkowej.

#2 Zapewnij, że mamy kompetencje, by to wdrożyć

Brak wiary, że zarząd, że szefowie, liderzy zespołów są w stanie coś pociągnąć i wdrożyć to w zasadzie norma. Bo albo zmiana jest zbyt duża i naszymi siłami tego nie zmienimy, a przynajmniej tak się będzie wszystkim wydawać albo nie mamy na to czasu i tylko mówimy, że się stanie, a się nie stanie.

#3 Zmiana jest osobista

Ludzie naprawdę skupiają się na sobie. Zależy nam na sobie, na naszej rodzinie, naszym rozwoju i nasze ego staje na podium najpierw. Nie firma. Jeśli ktoś mi coś każe, to chcę wiedzieć: dlaczego? co z tego będę miał? jak mi to pomoże?

Twoim zadaniem jest zastanowić się, jakie OSOBISTE potrzeby członków twojego zespołu ta zmiana może zaspokoić i opisać/omówić to w komunikacie o zmianie.

#4 Wsparcie zarządu

Tylko 30% projektów kończy się sukcesem. Tak mówią statystyki. Jednocześnie brak wsparcia zarządu, brak odpowiedniego sponsora to jedna z porażek w projektach. Nie zrobisz zmiany, jeśli nie będziesz mieć odpowiedniego sponsora. Dlatego ZAPEWNIJ, że całą inicjatywę zmiany wymyślił lub popiera, szef całego biura i wszyscy najważniejsze menedżerowie, którzy do niego raportują.

#5 Dostosowanie do organizacji

I tutaj mamy kwestię mody, trendów i innych pieśni.
Wszyscy są Agile to i my. Wszyscy mają owocowe środy to i my. Wszyscy mają casual wtorki to czemu nie? Jeśli nawet zmiana to kopia rynkowego trendu zapewnij, że została ona dopasowana szczególnie do naszej organizacji, do naszej kultury. Wiemy, że jesteśmy specyficzni, wręcz to celebrujemy, dlatego właśnie podkreśl, że to zostało uwzględnione.

***

Zarządzanie zmianą to w praktyce zarządzanie ludzkimi emocjami, ich oporem. Sprawienie, by poczuli, że są częścią zmiany.

Zapamiętaj chociaż tyle: człowiek rozsądny dostosowuje się do świata. Człowiek nierozsądny usiłuje dostosować świat do siebie. Dlatego wielki postęp dokonuje się dzięki ludziom nierozsądnym.

Przyłóż się do tego. Do usłyszenia w następnym odcinku!