/

„Szefska pasja”-017. Menedżer czy messenger

4 maja 2021
Transkrypcja
  • Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast.
  • „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ.
  • Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie.
  • Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument.

Powiedzmy sobie wprost: świat jest pełen złych szefów.  Czasem chodzi o prezesa zarządu w spółce giełdowej, czasem o osobę, która jest prezesem w organizacji sportowej.

Na każdym szczeblu, w każdej firmie znajdziemy szefów, którzy naprawdę wylądowali na niewłaściwym miejscu. Przysparzają problemów sobie, współpracownikom, są niekompetentni i naiwni.

Niektórzy z nich są nawet dość mili, przez innych przemawia czyste zło. Niektórzy nie pamiętają imion współpracowników, inni uciekają od odpowiedzialności. Część z nich jest tak nieudolna, że w zasadzie lepiej byłoby, żeby ich w ogóle nie było. Może w tedy firma dałaby sobie lepiej radę, bez nich.

To zbędni szefowie, tacy których właściwie nie potrzebujemy lub bez których poradzilibyśmy sobie lepiej. Tacy, którzy nic do firmy nie wnoszą, poza bólem głowy i stresem.

Mówią, że tylko martwy szef to dobry szef, będzie dziś. Coś w tym jest….Zapraszam!

***

Sześć miesięcy temu Kasia przejęła nowy zespół wysoko wykwalifikowanych ekspertów (łącznie 12 osób). Organizacja, która ją zatrudniła to amerykańska firma o międzynarodowym zasięgu działania. Kasia jest dyrektorem zespołu audytorów odpowiedzialnym za obszar EMEA. Każdy z członków jej zespołu posiada minimum 8 lat doświadczenia. Zespół jest podzielony na dwie, zmieniające się co projekt grupy audytorów. Kasia nie ma łatwego zadania. Po pierwsze zespół stracił wiarę w szefa, bo poprzedni był bierny i pracował nieefektywnie. Audytorzy unikali podejmowania jakiejkolwiek decyzji i samodzielnej inicjatywy, nie wyrażali swojego zdania, byli nieufni i ogólnie sfrustrowani. Przestali się nawet komunikować pomiędzy sobą. Trudność polegała na tym, iż Kasia potrzebowała z powrotem przywrócić ich zespół do dawnej świetności, ale ze względu na fakt, iż była osobą nową, nie było to wcale tak proste. W komunikacji z zespołem Kasia często chowała się decyzjami innych szefów. Robiła wszystko, by nie brać odpowiedzialności za kluczowe decyzje, unikała przekazywania ważnych informacji, a w kwestiach spornych zasłaniała się swoim zwierzchnikiem, zarządem, obowiązującymi w firmie procedurami. Co zrobić w tej sytuacji robić? Jak żyć?

***

W kontakcie z podwładnymi liderzy spotykają się z różnymi sytuacjami i problemami. Muszą podejmować trudne decyzje, egzekwować wykonywanie poleceń, oceniać pracowników, karać i nagradzać, rozwiązywać konflikty, motywować.

A do tego podejmują działania bardzo często w atmosferze ciągłego stresu, bo: wiecznie nowe przepisy, konkurencja pojawiająca się, jak grzyby po deszczu, zmienność systemów informatycznych powodowana ciągłymi nowymi odkryciami technicznymi i technologicznymi, również kwestie kadrowe, księgowe itd. Do tych problemów dochodzi jeszcze kapryśność gustów konsumentów tzw. obsługa trudnego klienta, problemy z zatrudnianiem właściwych osób i coraz częściej w ogóle ze znalezieniem chętnych do pracy.

Przed tymi oraz wieloma innymi dylematami każdego dnia stają szefowie. Dobry menedżer nie tylko zarządza pracownikami, ale też inspiruje ich i dostarcza im odpowiedniej motywacji do działania. Kompetencje przywódcze są niezbędne dla każdego menedżera – zarówno takiego, który dopiero rozpoczyna swoją karierę, jak i zajmującego się kierowaniem ludźmi od lat.

Do niedawna każdy szef wiedział mniej więcej wszystko to, co powinni wiedzieć jego podwładni. Dysponował doświadczeniem i pozycją społeczną i pozycją społeczną. Był ważniejszy, miał władzę. Szefowanie opierał przede wszystkim na przewadze, dominacji, a podstawową cnotą, której oczekiwał od współpracowników było posłuszeństwo. Łatwo i przyjemnie było być w takiej sytuacji szefem. Każdy by tak potrafił. Nie trzeba było specjalnych cech umysłu i charakteru, żeby postawić na swoim.

Dziś w zarządzaniu ludźmi coraz częściej trzeba kierować specjalistami z dziedziny, o której potencjalny szef ma dość blade pojęcie. I tu dochodzimy do podstawowego problemu, z jakim zmaga się każdy przełożony: jak kierować ludźmi, którzy w jakimś zakresie są mądrzejsi, więcej wiedzą, sprawniej potrafią coś zrobić? O czym decydować? I jak dzielić się władzą? Za co wziąć odpowiedzialność?

Dla współczesnej psychologii lęk przed odpowiedzialnością nie stanowi wielkiej tajemnicy.  Jeśli ktoś nie osiąga zamierzonego celu lub zdradza swoje ideały, nie robi tego, co lubi, albo boi się kompromitacji, pojawia się w nim poczucie winy. Teoretycznie to zdrowy i naturalny odruch. Poczucie winy bowiem wskazuje na popełniony błąd. Od razu sugeruje drogi wyjścia z sytuacji czy naprawy istniejącego stanu rzeczy. Staje się dyspozycją motywacyjną, impulsem do działania, implikuje refleksję, zachęca do czynu.

Jeśli jednak w miejscu poczucia winy pojawia się wstyd, to lider zamiast przeciwdziałać trudnej sytuacji i poszukiwać rozwiązań, zastyga w bezruchu, pogrąża w beznadziei, w bezowocnym dręczeniu siebie. W ten sposób zamyka się na pozytywne możliwości przezwyciężenia kryzysu. Mówią: popełnić błąd jest rzeczą ludzką, tkwić w błędzie – szatańską.

Przykładowo po nieudanej decyzji menedżerskiej zamiast logicznego osądu „popełniłeś błąd, twoja decyzja była chybiona, dlatego następnym razem bardziej się postaraj”, pojawia się u liderów bezlitosna samoocena „zawaliłeś, więc jesteś beznadziejnym szefem i do niczego się nie nadajesz”.  Jeśli menedżer przy każdej, nawet najmniejszej okazji, dokonuje takich uogólniających ocen samego siebie, to jest czymś oczywistym, że z czasem w końcu zatrzyma się w rozwoju, a jego kontakt z rzeczywistością będzie coraz bardziej utrudniony.

***

Zły lider to oksymoron, tak powstają sprzeczne zestawienia. Jeśli jesteś złym liderem, to prawdopodobnie nie jesteś nim wcale. Bycie liderem zakłada, że pełniący obowiązki szefa nieustająco dąży do rozwoju, ciągle się uczy, by być jeszcze bardziej skutecznym menedżerem. To jedna z niezbywalnych cech lidera – ciągły rozwój i doskonalenie.

Czy można być liderem nie mając świadomości, że nim się jest? Można przejść przez życie zawodowe korzystając doraźnie, dzień po dniu z możliwości. Kończyć dzień z poczuciem ulgi i zaczynać z drżącym sercem. Jednak tylko uświadomienie sobie swojej roli, podjęcie się jej i świadome kształtowanie swojej drogi, pozwala na to, by działania szefa przełożyły się na budowanie i realizowanie wizji lepszej rzeczywistości, wspólnej dla członków zespołu. Czy można bać się odpowiedzialności za przyszłe skutki bieżących decyzji? Życie pokazuje, że to dość powszechny problem.

Menedżerowie, którzy mają problem z podejmowaniem decyzji, samodzielnością i niepodległością nie czują się na tyle dobrze, żeby samemu podjąć decyzję. Pędzą za autorytetami, za kimś, kto ich poprowadzi, kto za nich zdecyduje. Tacy liderzy czują na sobie ciężar przyszłości. Brak pewności siebie i brak wiary we własne siły to największe bolączki tego typu ludzi. Ich życie polega na organizowaniu jak największego bezpieczeństwa, jak największej stabilności po to, żeby wyeliminować ryzyko pozostania w takiej sytuacji, w której będą musieli czemuś sprostać czy dokonać jakiejś poważnej decyzji. Zamiast szukać odpowiedzi i siły w sobie, szukają jej na zewnątrz.

Nasze obawy bardzo często są nieuświadomione. Tym trudniej je u siebie zauważyć, im bardziej jesteśmy ambitni, nastawieni na cel, musimy się mobilizować pod presją czasu, efektów i innych ludzi. Nie przyjmujemy do świadomości, że ktoś z naszym doświadczeniem, wiedzą mógłby się czegoś obawiać. Uważamy, że obawy są dla początkujących, słabych, ale nie dla ludzi czynu, biznesu.

Tymczasem:

„Każdy się boi swojej paranoi
Każdy się boi tego co sobie sam uroi.
Każdy się boi nie wiadomo czego,
Każdy się boi siebie samego.”

Tilt „Każdy się boi swoje paranoi”, 1979

W książce „Quest – Twoja droga do sukcesu” W. Eichelbergera, F. Nail’a, P. Forthonne’a pojawiają się ważne pytania, na które może odpowiedzieć każdy, kto imaginuje sobie bycie szefem. Każdy z rozdziałów książki poświęcony jest jednemu etapowi na mapie naszej wyprawy. Przechodzimy przez pokorę, autonomię, wizję, wiarę, odwagę, świadomość, miłość i wolność. Na poszczególnych stacjach czekają na nas zagrożenia: pycha, uzależnienie, zaślepienie, zwątpienie, lęk, egoizm, nienawiść, obsesja. Książka ma zgrabną konstrukcję i jest napisana lekkim językiem co zdecydowanie ułatwia lekturę ludziom, którzy cenią sobie swój czas.

Wyobraź sobie, że na końcu świata jest ukryty skarb. Zanim jednak do niego dotrzesz musisz przejść przez osiem prób. Przejście każdej z nich daje Ci nową umiejętność, która jest niezbędna w kolejnym etapie. Nie ma drogi na skróty, a ominięcie jednego z etapów albo zboczenie ze ścieżki nie gwarantuje dojścia do skarbu. Nikt nie obiecuje, że będzie to łatwa droga, ale na pewno pełna wyzwań i ekscytujących momentów. Jesteś zainteresowany?

***

Bycie szefem może wyglądać na irytująco łatwe. Przecież to tylko bieganie na spotkania i zgrywanie ważniaka. Ciągłe gadanie przez telefon, nie każdy przecież potrafi sobie z tym poradzić.

Tymczasem każdy kto miał złego szefa wie, że tę pracę można wykonywać nienależycie. Prawdopodobnie wszyscy mieliśmy kiedyś niekompetentnego szefa i zastanawialiśmy się, dlaczego nie wykonuje swojej pracy lepiej. Dlaczego nie wykonuje innej pracy.

Jest mnóstwo szefów, którzy nie powinni dostawać kluczy do swojego biura. Na pewno znasz niektóre typy:

Szef, nigdy nic nie mówi, szef, który wiecznie marudzi, szef, który obarcz winą za swoje błędy, szef, który nagle wybucha bez przyczyny, szef, który oczekuje, że będziesz czytał w jego myślach, szef, który ma świra na punkcie kontroli, szef, który planuje wszystko z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku, szef, którego nigdy nie ma, szef, który chce wszystkie decyzje podejmować sam i mój ulubiony szef, który wymaga posłuszeństwa tylko dlatego, że jest szefem.

Prawdopodobnie wszyscy kiedyś mieliśmy niekompetentnego szefa i zastanawialiśmy się, dlaczego nie wykonuje on swojej pracy lepiej. Oczywiście nie wszyscy źli szefowie podejmują się jej z zamiarem wykonania jej źle. Część przynajmniej stara się wykonywać swoje zadania przyzwoicie. Ale czasami wszystko odbywa się na wariackich papierach.

***

Dwa lata temu Patryk został szefem działu IT w organizacji nastawionej na obsługę klienta zewnętrznego. Kiedy obejmował swój urząd, jego szef tonem nie znoszącym sprzeciwu przekazał mu informację dotyczącą celów na kolejny rok. Przy tej samej okazji Patryk dowiedział się, jak ważne w jego ocenie są badania satysfakcji pracowników.

 Już następnego dnia Patryk ostro wziął się do pracy. Miał jasność, że niczym trener drużyny sportowej, musi umieć odkrywać talenty w swoim zespole i rozwijać je. 

 Nie trzeba było długo czekać, żeby Patryk odebrał swoją największą lekcję zarządzania i uświadomił sobie, że jego sukces zależy od tego, czy potrafi on wybrać najlepszych kandydatów do tworzącego się zespołu i udoskonalić ich umiejętności. Przy okazji dotarło do niego też, że jego ocena jako szefa zależy od tego, co do systemu ocen wpiszą jego ludzie. Jak to możliwe, żeby musiał liczyć się ich zdaniem? Kto tu i kogo potrzebuje?  Kto kogo zatrudnia? Jak zasłużyć na psychologiczny głask?

Pewna kreskówka „z życia menedżera”, która utkwiła mi w pamięci, ukazuje sytuację kierownika zwracającego się do swojego zespołu ze słowami: „Naszym hasłem na ten rok jest Uczciwość”. Jeden jego zastępca skomentował to entuzjastycznie „to wspaniałe!”, na co drugi odpowiedział: „ale jakie ryzykowne”.

Satyra ta odzwierciedla położenie lidera, jest on narażony na ciągłą ekspozycję i ocenę. Dzięki temu
z jednej strony ma on możliwość wpływania na rzeczywistość, z drugiej jednak jego zachowanie podlega ciągłej weryfikacji, interpretacji i krytyce. I to samo w sobie jest trudne.

Przykłady zawiedzionego zaufania podwładnych pojawiały się wielokrotnie w polityce i biznesie, a to rozczarowanie polegało na tym, że dostrzeżono rozbieżności między deklaracjami a zachowaniami przywódców, nie można było uważać ich już za osoby autentyczne.

Prawdziwy lider to osoba wewnętrznie spójna, która wierzy w to co mówi, żyje zgodnie zasadami, które wpaja innym i prezentuje zachowania, jakich oczekuje od swoich ludzi. Jest również uczciwy wobec innych, co wiąże się czasem z mówieniem rzeczy „niepopularnych”, „niesympatycznych”, ale potrafi też otwarcie przyjąć krytykę swojej osoby. Dla niego samego taka integralność jest gwarantem spokoju wewnętrznego, dla innych stanowi wzór do naśladowania i przykład, że można takim założeniom sprostać.

Dość elementarny brak integralności zaprezentował pewien znany mi menedżer pracujący w firmie doradczej, który podczas cotygodniowej odprawy każdorazowo kładł bardzo duży nacisk na angażowanie się we współpracę z Klientem, także poza godzinami pracy. Natomiast sam codziennie i niezależnie od okoliczności opuszczał firmę punktualnie o 17.00. W indywidualnych rozmowach podkreślał jak bardzo ceni swój prywatny czas i nie pozwala, aby sprawy zawodowe rozciągały się poza ośmiogodzinny dzień pracy. Jak można się domyśleć reakcją zespołu było oburzenie i silniejsze dążenie do tego, by opuszczać budynek o wyznaczonej godzinie.

Bycie uczciwym i autentycznym w relacjach z podwładnymi może być ryzykowne, ale tylko w przypadku osoby, która nie posiadła integralności i nie jest szczera w tym, co chce przekazać. Takiego stanu rzeczy nie da się ukrywać mimo wysokich kompetencji merytorycznych.  Natomiast osoba wiarygodna
i integralna, nawet jeśli jej przekonania i cele nie są zgodne z przekonaniami innych, wypracowuje sobie ich szacunek, zaufanie i uznanie. Jednocześnie stanowi wzór do naśladowania, a jej postawa
i wyznawane zasady wpisują się na stałe w kulturę organizacyjną firmy i stanowią jej dziedzictwo.

***

Nikt nie jest wolny od błędów. Niewłaściwa ocena sytuacji – to przytrafia się wszystkim. Sposób, w jaki postrzegamy i traktujemy pomyłki, jest ważny nie tylko dla rozwoju lidera, ale wpływa na to, jak postrzegają go inni. Od tego zależy z kolei jego wiarygodność.

Maskowanie pomyłek, próba racjonalizowania ich albo co gorsza, sugerowanie, że odpowiedzialność spoczywa na kimś innym, to najpowszechniejsze grzechy menedżerów. Wielu z nich ma poważne problemy z wypowiedzeniem słowa „przepraszam” czy „przykro mi, popełniłem błąd”. Słowa te
w żaden sposób nie chcą im się przecisnąć przez usta, a przecież wcale nie są oznakami słabości. To tylko dowód na nasze człowieczeństwo. Dzięki temu zwrot „ludzki pan” może nabrać nowego znaczenia.

Czasem menedżerom trudność sprawia również przyjmowanie odpowiedzialności za pomyłki podwładnych. Tak bardzo nie chcą się przyznać do błędu, że unikają wszelkiego ryzyka, samemu wykonując bardziej skomplikowane zadania. Jednak postępując w ten sposób, wyrządzają sobie podwójna krzywdę – zamykają sobie drogę do awansu i ryzykują ciężkim przepracowaniem. Tak wysokie są ich koszty braku pewności siebie.

Problem ten można łatwo rozwiązać, świadomie kształtując swoją rolę jako menedżera. Wystarczy w końcu rozwinąć umiejętności selekcji kandydatów, zbudować lepszy system kontroli wewnętrznej, który pozwoli zminimalizować częstotliwość występowania błędów i ich wpływ na całokształt pracy.

A gdy pomyłka już się przydarzy, wystarczy przyznać się do niej, naprawić ją, wyciągnąć ze zdarzenia konstruktywne wnioski i przede wszystkim nie robić z igły wideł. A potem wraz z pracownikami przejść nad zdarzeniem do porządku dziennego.

 Zdziwiliby się Państwo, gdyby dowiedzieli się, ilu menedżerów nie potrafi przyznać się przed samym sobą do niedociągnięć! Przyjmowanie hołdów i pokłonów jest proste, łatwe i przyjemne. Trzeba być niezwykle odpornym, by cały czas zachować trafność oceny. Można szybko zdobyć przekonanie, że cała ta adoracja ze strony pracowników jak najbardziej nam się należy.

Syndrom nieomylności jak wynika z mojej praktyki występuje głównie u dyrektorów. Stanowiska znajdujące się w hierarchii firmowej między początkującym menedżerem a zarządem są obarczone rosnącym wskaźnikiem nieomylności. Wiara we własną nieomylność to cecha, którą można zaobserwować u niektórych dyrektorów najwyższego szczebla. Być może jest to jeden z powodów, dla których średnia kadencja dyrektora generalnego w największych firmach jeśli wierzyć prawdzie trwa tylko trzy i pół roku J

A przecież gdyby ktoś z nas otrzymał jutro nominację na prezesa, nie zmądrzałby automatycznie. Nikt nie staje się mądrzejszy w jednej chwili, dostaje tylko więcej władzy.

***

Nieraz spotykałam menedżerów, którzy twierdzili bez zająknienia, że obiektywnie oceniają problem, a następnie objaśniali swój punkt widzenia lub proponowali w sposób najbardziej subiektywny z możliwych. Gdy szef zaczyna od stwierdzenia, że jest całkowicie obiektywny, warto się zastanowić, po co w ogóle to mówi. Słysząc taka uwagę warto wzmocnić swoją czujność i oczekiwać czegoś zupełnie przeciwnego – braku obiektywizmu.

Osiągnięcie pełnego obiektywizmu jest bardzo trudne. Nikt nie może zagwarantować, że jest całkowicie obiektywny, ale warto się starać. Człowiek stanowi sumę indywidualnych doświadczeń, toteż wątpliwe jest, czy kiedykolwiek zdołamy osiągnąć całkowity obiektywizm.  Gdy menedżer zaczyna od stwierdzenia, że jest całkowicie obiektywny, wypada się tylko zastanowić, po co w ogóle to mówi. Słysząc taką uwagę, warto wzmocnić swoją czujność i oczekiwać czegoś zupełnie przeciwnego – braku obiektywizmu.

Niektórych ludzi lubimy bardziej, innych mniej i trudno nam nawet wytłumaczyć, dlaczego tak jest. Może to działanie legendarnej międzyludzkiej „chemii”? Dopóki o tym pamiętamy, możemy brak obiektywizmu sobie kompensować, świadomie budując właściwe relacje z osobami, które lubimy mniej.

Dążysz po trupach do celu? A może kroczysz przez życie we własnym tempie i okazujesz ludziom należną uwagę? Jakie wartości głosisz, a jakimi kierujesz się naprawdę? Jaki jest Twój wizerunek w oczach innych — jesteś postrzegany jako człowiek rzetelny i spójny czy jako wątpliwa, wystylizowana kopia Twojego idola? Budzisz zaufanie czy wywołujesz niepokój? Wreszcie: ilu jest w Twoim życiu ludzi gotowych wystawić Ci pozytywne rekomendacje? Możliwe, że Twoja samoocena jako „jaguara” biznesu rozmija się z krążącą o Tobie opinią „wybrakowanego trabanta”.

W książce „BUDOWANIE RELACJI W FIRMIE. Jak stworzyć zaangażowany i zadowolony zespół” autor Terry Bacon udowadnia, że silne relacje międzyludzkie opierają się przede wszystkim na dobrej komunikacji. Nie inaczej jest w środowisku zawodowym. Atmosfera w miejscu pracy często przekłada się na wyniki i wizerunek firmy. W szczególności relacja przełożony – podwładny jest relacją skomplikowaną i trzeba nad nią pracować, aby opierała się na wzajemnym szacunku, zaufaniu
i wspólnym dążeniu do celu.

„Szefska pasja” – 019. Większe dobro czy mniejsze zło

Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast. „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ. Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie. Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument. Prawie rok temu podjęłam decyzję, by

„Szefska pasja” – 018. Przywództwo dla rezultatów

Grzegorz od kilku lat jest szefem. Nie ma problemów z delegowaniem oraz egzekwowaniem prawidłowego oraz terminowego wykonywania zadań. Potrafi wyznaczać cele dla siebie i swojego zespołu. Wie, że bycie menedżerem nie wystarcza, trzeba być przywódcą. Kiedy więc zwrócił się do mnie z prośbą o wsparcie, powiedziałam mu, że każdy powinien stworzyć swój

Dyscyplina czy motywacja?
Przede wszystkim: pierwszy krok.

Jeśli nie chcesz przegapić żadnego artykułu — zostaw swój adres. Nowe artykuły zostaną wysłane na Twój adres mailowy.

Twój adres email