/

„Szefska pasja” – 018. Przywództwo dla rezultatów

3 sierpnia 2021
Transkrypcja

Grzegorz od kilku lat jest szefem. Nie ma problemów z delegowaniem oraz egzekwowaniem prawidłowego oraz terminowego wykonywania zadań. Potrafi wyznaczać cele dla siebie i swojego zespołu. Wie, że bycie menedżerem nie wystarcza, trzeba być przywódcą.

Kiedy więc zwrócił się do mnie z prośbą o wsparcie, powiedziałam mu, że każdy powinien stworzyć swój własny model przywództwa. Dlatego nie dam mu żadnych gotowych rozwiązań. W zamian za to przedstawię mu kilka istniejących koncepcji, popartych praktyką. Może przydadzą się i tobie?

I o tym będzie now!

***

Co robić, żeby być: nie tylko dobrym menedżerem, ale też dobrym liderem? Co odróżnia najlepszych przywódców?

Taki Jim Collins na przykład wyróżnił osiem kroków jakie przechodzą organizacje, aby stać się wielkimi. Pierwsza zasada dotyczy skutecznego przywództwa. Collins określa skutecznego dobrego przywódcę mianem przywódcy 5. poziomu. Charakteryzuje się on osobistą skromnością i siłą zawodową, potrafi pozostać w cieniu, stawiając dobro firmy wyżej niż własne ego.  Zapytasz: jak dojść do takiego poziomu? Trzeba się kierować metodą okna i lustra.

Wyobraź sobie, że w twoim gabinecie jest okno, przez które możesz patrzeć na to, co robią twoi pracownicy. Zaraz obok tego okna – wisi lustro. Kiedy twój zespół osiągnie sukces, patrz przez okno, by znaleźć tych, których to zasługa. Kiedy poniesiecie porażkę, odpowiedzialnych szukaj w lustrze. Dzień dobry! Sukces odnosi się dzięki zespołowi, a za porażki odpowiedzialny jest lider.

Zwykle jest jednak tak, że kiedy zespół osiąga sukces, wszyscy za oknem pokazują na lidera i mówią, że to jego zasługa. A przywódca 5. poziomu wtedy pokazuje na nich i powtarza, że całą odpowiedzialność za sukces należy przypisać zespołowi. Obie strony mają rację, ale przywódca 5. poziomu jest zbyt skromny, by to przyznać sukces jest w nim.

A propos porażek: należy się skupić na tym, by ich unikać. Proste, pod warunkiem, że będziemy mieli w pamięci 2. cechę przywódcy 5. poziomu: siłę zawodowa: determinację, nastawienie na wyniki.

Dzięki ciężkiej pracy możesz wraz z zespołem osiągnąć sukces. Do tego jeszcze musisz pamiętać o wyzwaniach, jakie stoją przed liderem, bo zadaniem przywódcy 5. poziomu jest wychować sobie następców oraz pozostawić firmę w lepszej sytuacji niż ta, w jakiej ją zastał

***

Jak mówił Maxwell: „Przywódca, za którym nikt nie podąż, jest tylko spacerowiczem”.

Bycie liderem to również kwestia skompletowania zespołu. Collins przykładał bardzo dużą uwagę do budowania zespołów. Mówił, że dużo ważniejsze niż dokąd jedziesz, jest z kim tam podążasz. Bo z odpowiednimi ludźmi możesz dojechać wszędzie. Dlatego sformułował zasadę: „najpierw kto, potem co”, mówiąc, że na początku musisz stworzyć bardzo dobry, uzupełniający się zespół. Z odpowiednimi ludźmi możesz osiągnąć wszystko, ważniejsze jest komu płacisz niż ile.

A co: gdy zbierze się już świetny zespół? Trzeba stworzyć w nim atmosferę prawdy. Najgorsza prawda jest najlepsza niż najpiękniejsze kłamstwo. Już Churchill mawiał, że nie ma gorszego błędu jaki może popełnić przywódca narodu niż kreślenie fałszywych nadziei, które wkrótce się rozwiewają.

Pracowników nie można okłamywać nie tylko odnośnie sytuacji firmy. Mówienie prawdy jest podstawą, ale według Collinsa chodzi o coś więcej: umiejętność konfrontowania się z wrogą rzeczywistością, w myśl zasady, że fakty są lepsze od marzeń.

Coraz rzadziej się zdarza, że menedżerowie kierują się myśleniem życzeniowym zamiast realną oceną sytuacji. Nadal często popełnianym przez nich błędem jest to, że nie dzielą się tą wiedzą ze swoimi ludźmi. Nie wystarczy, że przywódca będzie się sam konfrontował z rzeczywistością, musi również konfrontować z nią swoich ludzi.

Czy można motywować ludzi mówiąc im o niebezpieczeństwach i wrogiej rzeczywistości? Można! W końcu motywacja wynika z optymistycznej, porywającej wizji!

Motywowanie jest stratą czasu…twierdzi Collins. Jeśli masz odpowiednich ludzi, oni potrafią motywować się sami. Lepiej zapytaj: jak nimi zarządzać, żeby nie stracili motywacji?

Ludzie najszybciej tracą motywację, jeśli im się da fałszywą nadzieję, która bardzo szybko okaże się niemożliwa do spełnienia. Bardzo ważnym zadaniem przywódcy jest stworzenie atmosfery prawdy, w której jest zawsze miejsce na wysłuchanie ludzi.

Nadzieja nie jest kwestią sytuacji, tylko sposobu patrzenia na nią. Słyszałeś o admirale Stockdale’u? Admirale marynarki wojskowej USA, który spędził osiem lat jako jeniec w Wietnamie? Mówił on, że udało mu się przetrwać tylko dzięki stawianiu czoła wrogim faktom, przy jednoczesnej wierze w ostateczne zwycięstwo. Taką postawę Collin nazwał paradoksem Stockdale’a.

***

Co robić, by być w czymś dobrym? Nawet – najlepszym? Musisz kierować się mądrością natury. Zaufaj zasadzie jeża.

Oksfordzki wykładowca sir Azaya Berlin, którego cytuje Collins powiedział: „Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz”. To znaczy, że lis ma wiele sposobów na złapanie jeża, jeż zaś zna tylko jeden sposób: ufa swoim kolcom i zazwyczaj wygrywa z lisem.

Nie ma sensu robić wszystkiego. Trzeba zastanowić się nad tym, w czym możesz być najlepszy, co jest twoją pasją i co przynosi korzyści materialne. I robić tylko tę rzecz, która spełnia te kryteria.

Nawet jeśli będziemy wiedzieć, czym się zajmować, nie gwarantuje to jeszcze nam powodzenia. Dobrze byłoby, żeby zespół dobrze pracował i nie wymagał ciągłej kontroli. To kultura dyscypliny. Zdaniem Collinsa można ją wprowadzić, dzięki poczuciu odpowiedzialności, jakie będą mieli twoi współpracownicy oraz wysokiej etyce przedsiębiorczości.

By ludzie czuli się odpowiedzialni musisz pozostawić im sporo swobody. Mów co należy zrobić, ale pozwalaj ludziom wybierać sposoby realizacji zadań. Określaj ramy, ale ich wypełnienie, pozostawiaj pracownikom.

Ale czy jeśli każdy będzie robił co chce, nie pogrążymy się w chaosie? Nie stanie się tak, jeśli pracownicy będą mieli jasno określone ramy działania. To znaczy, jeśli wszyscy będą się kierować wspólną wizją.

Jeśli dokładnie określisz, kto i co ma robić, a dodatkowo określisz dokładnie, w jaki sposób, zabijesz ducha przedsiębiorczości i kreatywności. Musisz dać ludziom wolną rękę w doborze środków. Dlatego tak ważne jest, by minimalizować biurokrację. Szkoda na nią czasu i energii.

Co może w tej sytuacji nadać spójność i przejrzystość decyzji w firmie? Dyscyplina i odpowiedzialność. Jeżeli jesteś pewien, że twoi ludzie mają odpowiednie kompetencje, a także, kierują się etyką przedsiębiorczości, to możesz pozostawić im dużo swobody działania, będą odpowiedzialni za swoje działania. Przejrzysta struktura finansowa pozwoli im lepiej kontrolować wyniki.

Bernard Smeler, dyrektor finansowy firmy Abbott wprowadził mechanizm finansowy, który nazwał księgowością odpowiedzialną. W jej ramach każdy składnik kosztów, dochodów i inwestycji był w sposób jasny i precyzyjny przypisywany konkretnej osobie, która od tej pory ponosiła za niego odpowiedzialność. Co za tym idzie każdy menedżer był odpowiedzialny za zyski, jakie udało mu się osiągnąć z tej inwestycji.

Skąd menedżer miał wiedzieć, czym się kierować podejmując decyzję? Tutaj wracamy do zasady jeża: Podejmując jakąkolwiek decyzję i angażując się w jakąkolwiek inwestycję, należy sprawdzić, czy ona jest zgodna z zasadą jeża. Jeżeli nie, należy z niej zrezygnować, nawet jeśli sprawia wrażenie jedynej w życiu okazji.

Collins ponadto sugeruje, że ważniejsza od stworzenia listy rzeczy do zrobienia jest stworzenie listy rzeczy, z których należy zrezygnować. W ten sposób nie zamykamy się na nadarzające się okazje i jednocześnie pozostajemy w zgodzie z zasadą jeża.

Wszystko się zmienia, organizacje też. Collins nie zaprzecza konieczności podążania za zmianami i dopasowywania się do zmieniającej się rzeczywistości. Nie każe zrezygnować z postępu, zwraca jedynie uwagę, że każda firma powinna odnaleźć swoje nadrzędne wartości, cele, które pozostaną niezmienne. Celem wielkich organizacji nie jest zarabianie pieniędzy, pieniądze są jedynie środkiem do realizacji tego celu.

***

Jacka Welsha nie trzeba go przedstawiać. Magazyn Fortune nazwał go menedżerem wieku.

Niektórzy nie zgadzają się z koncepcją Jacka Welsha. Koncepcja nastawiona na osiągnięcia zawsze napotyka na krytykę, najczęściej tych, którym się nie udało.

Welsh charakteryzuje skutecznego lidera w ramach tzw. koncepcji 4E. Jej nazwa pochodzi od angielskich słów:

  • Energy – energia,
  • Edge- zacięcie,
  • Energize  others– stymulowanie innych i…
  • Execution– egzekwowanie.

To jest obraz prawdziwego przywódcy według Jacka Welsha. Z czasem do koncepcji dodał on piąty wymiar – pasję. Dodatkowo Welsh uważa, że kierować lepiej oznacza kierować mniej. Według niego skuteczny przywódca potrafi stworzyć zespół, który działa samodzielnie.

Kluczem do samodzielności zespołu jest nieformalne zarządzanie.Według Jacka Welsha największe firmy powinny działać jak osiedlowe sklepy spożywcze, tzn. podchodzić do swoich klientów indywidualnie, znać ich, rozmawiać z nimi i nawiązywać nieformalną relację.

W zespole stawiał też na nieformalne kontakty. Zamiast maili wolał pisać odręczne listy. Jeżeli były skierowane do wszystkich – kserował je i rozsyłał. Jeżeli ktoś osiągał wybitne wyniki, mógł liczyć na list napisany własnoręcznie przez Welsha, w dodatku – z indywidualnymi gratulacjami.

Zależało mu na stworzeniu nieformalnej atmosfery, podobnej do tej panującej w małych przedsiębiorstwach. Mało: uważał, że w przyszłości duże organizacje będą musiały naśladować małe firmy. Jak się powinny do tego przygotować? Poprzez spłaszczenie hierarchii, nieformalną atmosferę, mniejsze, bardziej zgrane zespoły, w których każdy głos traktowany jest na równi z innymi. Niezależnie od zajmowanego stanowiska. Welsh uważał, że tylko takie zespoły mogą być nastawione na innowacyjność. Nieformalne zarządzanie polega na stworzeniu takiej atmosfery, aby nikt nie bał się wypowiadać i eksperymentować.

Jack Welsh był przeciwnikiem zawodowego żargonu. Uważał, że wszyscy powinni używać zrozumiałego dla innych języka. Zależało mu na tym, aby wszyscy poczuli się bezpiecznie, mogli być szczerzy. Wierzył, że w ludziach tkwi ogromny potencjał i trzeba go wykorzystać.

***

Welsh był zwolennikom przekazywania swojej władzy pracownikom.

Welsh nigdy nie forsował swojego planu działania. Nie zagłębiał się w szczegóły. Wyznaczał jedynie cele i starał się, by ludzie, którzy pracują dla niego, wprowadzali je w życie. Dawał pracownikom swobodę wyboru sposobów realizacji zadania. Dbał jedynie, aby wszyscy pracujący w firmie mieli dostęp do wszystkich potrzebnych informacji, potrzebnych do podejmowania trafnych decyzji.

Jak motywował pracowników? Oprócz wynagradzania najlepszych i zwalniania tych z najgorszymi wynikami Welsh dbał o ciągły rozwój i umożliwiał pracownikom ciągłe poszerzanie horyzontów. Stosował zasadę: 20 – 70 – 10. Budziła i budzi kontrowersje.

Dla Welsha w dużym stopniu liczyły się wyniki. Przemawiały do niego liczby. Miał swój system corocznego nagradzania i zwalniania pracowników. 20% pracowników uzyskujących najlepsze wyniki sowicie nagradzał, 70 % ze średnimi wynikami rozwijał i szkolił, a 10% pracowników z najsłabszymi wynikami – zwalniał. Działanie to powtarzał co roku.

Na postawie wyników i przestrzegania wartości Welsh wyróżnił cztery typy pracowników.

  • Typ A to pracownik, który osiąga wyniki i działa w zgodzie z wartościami firmy.
  • Typ B pozostaje w zgodzie z wartościami firmy, ale nie ma satysfakcjonujących wyników.
  • Typ C co prawda ma wyniki, ale nie przestrzega wartości.
  • A typem D w ogóle nie warto się zajmować.

Jeśli uda się zgromadzić samych pracowników A, zespół działa samodzielnie.

Jakie zadania stoją wtedy przed przywódcą? Oprócz stworzenia warunków umożliwiających samodzielną pracę, jednym z najważniejszych zadań przywódcy jest wychowanie swoich następców, między innymi dzięki przydzieleniu kandydatom na to stanowisko motywujących zadań.

Jack Welsh pozwalał zabłysnąć innym, dodając im pewności siebie. Chciał, żeby każdy miał okazję się sprawdzić.

To bardzo proste zasady, bo też Welsh był zwolennikiem upraszczania wszystkiego, co się da. Był wrogiem biurokracji, eliminował ogólniki i sprawozdawczość. Ograniczał czas narad. Nienawidził tracić czasu, dlatego mówił: żyj dynamicznie, szybko podejmuj decyzje, nie odkładaj ich na później, pracuj bardziej intensywnie.

***

Podobno dla przywództwa Ken Blanchard jest tym, kim dla marketingu jest Philip Kottler. Dla zarządzania – Peter Druckier, a dla globalizacji Joseph Stiglitz.

Nazwisko Kena Blancharad kojarzy się koncepcją przywództwa sytuacyjnego. Ale Blanchard rozpatrywał przywództwo na wielu poziomach. Mówił o samoprzywództwie, przywództwie sytuacyjnym, zespołowym, organizacyjnym, a nawet strategicznym.

Według Blancharda centralnym pojęciem przywództwa jest wizja. Na wizję składają się cele, które tłumaczą, dlaczego organizacja w ogóle istnieje.Wizerunek przyszłości, czyli odpowiedź na pytanie: co dalej, czyli odpowiedź na pytanie: dokąd organizacja zmierza oraz wartości, które wyznaczają standardy postępowania. Zadaniem przywódcy jest mobilizować ludzi wokół wizji, dbać o jego realizację, usuwać przeszkody, jakie mogą napotkać jego pracownicy w realizacji wizji oraz dbać o obsługę klienta.Ken Blanchard jest zwolennikiem podejścia, w którym klientami przywódcy są jego pracownicy. Przewodzi się ludziom i dla nich. Zadaniem lidera jest sprawić, aby jego zespół osiągał jak najlepsze wyniki, jego rolą to zapewnić wszystkim optymalne warunki pracy.

Według Blancharda to lider jest dla zespołu, a nie zespół dla lidera. Misją lidera jest służyć swojemu zespołowi. Dlatego Blanchard stworzył model SERVE i koncepcję przywództwa służebnego, w której dzieli liderów na tych z motywacją i tych z pasją. Ludzie z motywacją uważają, że wszystko należy do nich, zarządzają w przekonaniu, że owce są po to, by służyć pasterzowi.

Ludzie z pają zakładają, że wszystko co mają, to pożyczka. Wyobrażają sobie swoją role jako przewodników i opiekunów każdego, z kim przyjdzie im współpracować. Przywódca służebny to człowiek z pasją!

SERVE jest akronimem angielskich słów:

S- see the future, czyli zobacz przyszłość. Do każdego wymiaru Blanchard proponuje pytania, które trzeba sobie zadać, by móc określić, czy jest się dobrym przywódcą: jaki jest cel zespołu? Jakie są nasze wartości? W jakim miejscu widzisz swój zespół w przyszłości? Za dwa lata? Za pięć? Ilu członków twojego zespołu jest w stanie odpowiedzieć, co zespół chce osiągnąć lub czym chce się stać?

Kolejny E – jak engage and develop people, czyli angażuj I rozwijaj pracowników.  Opowiedz na następujące pytania: czy poświęcam wystarczająco dużo czasu na poszukiwanie utalentowanych ludzi do mojego zespołu? W jaki sposób przekonam ludzi, że to ja pracuję dla nich, a nie oni dla mnie?

Kolejny wymiar: R jak reevent continiously, czyli ciągłe udoskonalanie. Poszukaj odpowiedzi na takie pytania: jak lepiej pracować? Czy ciągle uczę się czegoś nowego? Kim są moi mentorzy? Skąd czerpię wiedzę? Bo liderzy mają dbać o jakość, szybkość, efektywność pracy oraz swój własny rozwój.V odnosi się do value results and relationships, co oznacza troskę o wyniki i relacje międzyludzkie. Warto jest zapytać siebie: jak duży nacisk kładę na osiągane wyniki? Ilu członków mojego zespołu może szczerze powiedzieć, że, że wywarłem istotny wpływ na ich życie?

Blanchard chce pokazać w ten sposób, że prawdziwy lider ceni nie tylko wyniki, ale i relacje.

E – embody the values, czyli ucieleśniaj wartości: godne uwagi pytania to: jak ważne są wartości w twojej pracy? Jak wynagradzasz pracowników, którzy działają w zgodzie z wartościami twojej firmy?

Według Blancharda zadaniem lidera jest wspieranie członków swojego zespołu i nieustająca troska o wzrost kompetencji i zaangażowania ludzi, ich wysokie kompetencje i duży zakres odpowiedzialności.

***

James Couses i Barry Posner opracowali specjalny kwestionariusz do oceny zachowań przywódczych w ramach oceny 360 stopni.

Couses i Posner wyróżnili praktyki nadzwyczajnych liderów. Zalicza się do nich pięć zachowań: podejmowanie wyzwań, rozbudzenie wspólnej wizji, umożliwianie innym działania, modelowanie drogi i wzmacnianie ducha.

Dla Cousesa i Posnera dziedzictwem lidera jest życie, jakie prowadzi. Oznacza to, że w momencie, w którym wychodzi się z pracy, nie przestaje się być przywódcą. Życie prywatne lidera jest tak samo ważne dla jego ludzi, jak jego relacje zawodowe. Dlatego dobrze jest dać się poznać jako człowiek. Jeśli ludzie mają podążać za tobą, muszą wiedzieć o tobie nieco więcej niż to, że jesteś ich szefem.

Przywództwo to rodzaj relacji interpersonalnej, w której musimy dać się poznać innym tak, by chcieli za nami podążać.Przywództwo jest sprawą osobistą. Żeby inni chcieli za tobą podążać, muszą ci ufać. Żeby mogli ci zaufać, muszą cię poznać: chcą wiedzieć, kim jesteś i w co wierzysz. Jakie są twoje aspiracje i jaką masz wizję. Co sprawia ci radość, a co cię denerwuje. Co cię interesuje i co robisz po pracy. Chcą poznać człowieka, bo to, że jesteś ich szefem, już wiedzą.

Sympatia jest bardzo ważna. Przywódcy powinno zależeć na tym, żeby być lubianym.

A co, jeżeli dasz się poznać i cię nie polubią? Nie lubisz kogoś, za to kim jest. Lubisz go za to, że wprawia cię w dobre samopoczucie.Dlatego, jeżeli będziesz traktował swoich pracowników z godnością i szacunkiem, słuchał ich i wspierał, doceniał, sprawiał, że będą czuli się ważni, umożliwiał im zawodowy rozwój i darzył ich zaufaniem, to z pewnością cię polubią, a wtedy będą pracować dużo wydajniej. Ponadto znacznie ułatwi ci to bycie przywódcą, bo ludzie będą ci ufać. Dzięki temu wysłuchają co masz im do powiedzenia, łatwiej zaakceptują złe wieści i silniej się zaangażują.

Skąd wiadomo, czy darzą cię zaufaniem? Musisz być otwarty na informacje zwrotne. Potrzebujesz mieć w swoim otoczeniu twórczych krytyków.

Biedny jest przywódca, który znajdzie się pomiędzy bezkrytycznymi wielbicielami i krytycznymi malkontentami. Nikt nie lubi ciągłego posykiwania harpii, które tylko się czepiają, a jednocześnie nie dowierzamy potakującym klakierom.Na krytykę harpii stajemy się głusi, na pochwały klakierów nie zwracamy uwagi. Słuchaj tych, którym naprawdę na tobie zależy.

Najlepsi przywódcy szukają informacji zwrotnej na swój temat. Ustanowienie systemu otrzymywania regularnej informacji zwrotnej umożliwia rozwiązywanie problemów zanim nabrzmieją.

***

Jeżeli chcesz być przywódcą musisz sobie odpowiedzieć na pytanie: co chcesz po sobie pozostawić? Jakich zmian chcesz dokonać? Co ma być twoim dziedzictwem?Przywódcy są tym, w co wierzą. Musisz zdawać siebie sprawę z tego, w co wierzysz. A także jasno komunikować to innym. Gdy dodasz do tego spójne z wartościami czyny, masz szanse zdobyć zaufanie. Żeby moc kogoś do czegoś przekonać, najpierw trzeba być samemu przekonanym.

Jesteś pierwszą osobą, której musisz przewodzić. Jako pierwszy powinieneś chcieć za sobą podążać.Dokąd masz prowadzić? Celem zawsze jest zmiana.

Bycie przywódcą oznacza odpowiedzialność. Oznacza zrobienie czegoś znaczącego, poprawienie aktualnej sytuacji. Dlatego przywódca musi być gotowy do służby i poświęceń. Ludzie są lojalni wobec osób, które uznają za zdolne do rozwiązywania ich problemów i zaspokojenia potrzeb. Przywódcy chcąc zyskać zaangażowanie swoich pracowników, powinni postrzegać swoją prace w kategoriach reagowania na potrzeby innych. Musisz uświadomić sobie, że przywódca ma ogromny wpływ na innych. Wpływasz na to, co inni myślą, czują i robią. Inni uczą się od ciebie sposobu przewodzenia. To ogromna odpowiedzialność.

Co robić, by być dobrym przywódcą? Pozostawiaj swoim pracownikom wolną rękę. Wielu osobom wolność kojarzy się z anarchia, ale tak naprawdę jest odwrotnie. Im bardziej kontrolujesz innych, tym większa jest szansa, że się zbuntują. Najwięksi przywódcy często powtarzali, że zyskiwali największe zaangażowanie swoich podwładnych, gdy dawali im wolną rękę.

Kiedy pracownicy sami podejmują decyzję, czują się bardziej odpowiedzialni za jej wynik. Nie można jednak oczekiwać od organizacji, że usunie wszystkie ograniczenia, dlatego zadaniem przywódców jest łagodzić napięcia między swobodą a ograniczeniami. Dawać swobodę, gdzie tylko to możliwe i tworzyć ograniczenia, gdzie jest to konieczne.A może przywódcą trzeba się urodzić?

Couses i Posner mówią, że przywództwa można się nauczyć. To kwestia odwagi. Odwaga jest stanem umysłu, dostępnym każdemu z nas.

**

Na koniec koncepcja Marcusa Buckinghama. Podkreśla on wagę doboru do zespołu osób z uzupełniającymi się talentami. Kładzie nacisk na budowanie zespołu opierającego się na mocnych stronach tych jednostek.Przywódca powinien łamać wszelkie zasady. Człowiek nie może osiągną wszystkiego, przezwyciężanie słabości nie ma sensu. Skuteczny lider wcale nie musi traktować wszystkich jednakowo, a nawet nie powinien. Powinien za to faworyzować niektórych pracowników.

Buckingham mówił, że nie warto inwestować czasu w rozwijanie słabych stron. Lepiej go wykorzystać na umacnianie tego, w czym człowiek jest dobry. Nie ma sensu dostosowywać człowieka do stanowiska.

Powinno się raczej skupić na doborze odpowiednich ludzi w taki sposób, by ich talent był zgodny z wymaganiami stanowiska. Zamiast naprawiać niedoskonałości, rozwijać talenty. Przywództwo polega na odkrywaniu i optymalnym wykorzystywaniu talentów. Buckingham nazywa to świetnym zarządzaniem.Po pierwsze trzeba umieć wybrać dobrych ludzi. Należy poświęcać sporo czasu na dobór ludzi do zespołu. Trzeba wiedzieć, jakich talentów się szuka, jakich brakuje w zespole. Jak określić jakim talentem człowiek dysponuje? Zadając otwarte pytania i uważnie słuchając spontanicznych odpowiedzi. Ponadto o przyszłych zachowniach najlepiej wnioskować na podstawie powtarzających się zachowań z przeszłości

Dalej – twoim zadaniem jest jasno określać twoje wymagania. Żeby ludzie nie byli zdezorientowani, musisz ciągle definiować cele, poczynając od momentu zatrudnienia nowego pracownika.Trzecią podstawową umiejętnością jest wyrażanie pochwał i uznania. Ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań, które skończyło się dla nich nagrodą. Nagroda jest więc nie tylko skutkiem właściwego zachowania, ale też jego przyczyną. Jeżeli ludzie będą wiedzieli, że pochwały są skutkiem osiągania rezultatów, to będą się o nie starać.

Menedżer musi tez pokazać, że troszczy się o swoich ludzi. Ludzie są zwierzętami stadnymi i instynktownie poszukują więzi. Gdy jesteśmy z kimś związani, czujemy się bezpieczniej, chętniej podejmujemy ryzyko i wspieramy innych.Menedżer musi dawać przykład, samemu tworząc więzi. Jak to robić? Poprzez komunikację. Musisz pokazać swoim ludziom, że troszczysz się o nich, że pragniesz ich sukcesów. Trzeba pomagać im wierzyć w siebie. Dobrze jest poznać ich życie osobiste w takim zakresie, by pomóc im pogodzić z nim – obowiązki zawodowe.

Dobrzy menedżerowie odkrywają w każdej osobie to, co w niej wyjątkowe i obracają to w korzyść. Musisz poznać silne i słabe strony swoich ludzi. Twoim zadaniem jest pomóc pracownikowi odkryego talenty, rozwijać mocne strony lub tak przeorganizować świat zawodowy, by mógł je jak najpełniej wykorzystać. Wzmacniaj jego poczucie własnej wartości, nawet trochę na wyrost. Twoim zadaniem jest budowanie wiary w siebie, a nie samoświadomości.Słabe strony trzeba kompensować. Warto sprawdzić, czy źródłem problemów danej osoby jest brak wiedzy lub umiejętności czy brak talentu.

Jeśli to brak talentu, to można spróbować znaleźć dla danej osoby partnera, kogoś kto posiada duże talenty w tych obszarach, w których u danej osoby występują słabości. Jeżeli to nie pomoże należy przeorganizować środowisko pracy danej osoby, by słabości przestały odgrywać rolę.

Zalety danej osoby wymagają precyzyjnego sterowania, właściwego włączania. Specyfika tych włączników jest to, że ujawniają się w niezliczonych formach. Dla jednych może to być pora dnia, bo dobrze pracują dopiero po 16, dla innych – czas poświęcony im przez szefa.

**

Uniwersalny włącznik to uznanie. Każdy pracownik dobrze reaguje na wyrazy uznania. Pamiętaj też, by pochwał udzielać w sposób dostosowany do preferencji pracownika. Dla jednych może to być pochwała przed zespołem, inny może woleć rozmowę w cztery oczy.Buckingham jest zwolennikiem bardzo zindywidualizowanego podejścia do pracownika. Każdy uczy się w inny sposób. Są ludzie, którzy nabywają nową wiedzę droga analizy. I ni muszą wykonać określoną czynność, a jeszcze inni uczą się poprzez obserwację.Zadaniem przywódcy jest zdobyć lojalność swoich ludzi, a dokonać tego może dzięki poszerzonej empatii. Jest to umiejętność odcięcia się od tego czym ludzie się różnią i dotarcia do tych potrzeb i odczuć, które są wspólne dla wszystkich. Na tym polega rola przywódcy, jego celem jest odkrycie tego, co jest w ludziach uniwersalne i oparcie się na tym podczas kreowania wizji. Zadaniem przywódcy jest prowadzenie ludzi ku lepszej przyszłości. Lider musi znaleźć sposób, by każdego,

niezależnie od jego wyjątkowości, zainspirować tą lepszą przyszłością i sprawić, by w nią uwierzył.

 

A więc kiedy menedżer szuka odrębności, lider skupia się na tym, co wspólne. To co wspólne można określić w myśl zasady: poznaj czyjeś obawy, to będziesz wiedział, co mu jest potrzebne. Mamy pięć par obaw i potrzeb. Wyjaśniają one, dlaczego potrzebujemy liderów, czego odo nich oczekujemy.

 

Tych pięć obaw to: obawa przed śmiercią, obawa przed obcymi, obawa o przyszłość, lęk przed chaosem i lęk przed utratą znaczenia. Jedna z nich szczególnie odnosi się do sekretu skuteczności lidera. To obawa o przyszłość, która wzbudza potrzebę jasności. Jako lider musisz dać swoim ludziom jasną odpowiedź na pytanie: komu służymy? Musisz powiedzieć swoim pracownikom wprost i wyraźnie, kto ma być waszym głównym odbiorcą, czyli w czyją sytuacje macie się wczuwać i kto będzie oceniał wasze sukcesy.

 

Musicie również jasno zdefiniować, co jest waszą mocną stroną. Peter Drucker powiedział, że najskuteczniejsze organizacje koncentrują swoje mocne strony i sprawiają, że ich słabe strony przestają się liczyć.

 

Nie można być najlepszym we wszystkim. Jak coś jest do wszystkiego to jest do niczego. Musicie się zdecydować, w czym jesteście najlepsi i na tym budować swoją markę. Musisz powiedzieć swoim ludziom, co jest waszym największym osiągnięciem i jak je mierzycie. Miary sukcesu mogą być bardzo różne: liczba nowych klientów, liczba zawieranych umów, wartość sprzedaży. Twoim obowiązkiem jako przywódcy jest określenie jednej miary, na której twoi pracownicy mają się skoncentrować. Twoi ludzie musza wierzyć, jak mierzyć swój postęp.

 

Twoim obowiązkiem jako liderem jest powiedzieć pracownikom, kto jest naszym klientem, dzięki czemu możemy osiągnąć sukces, co jest naszym największym osiągnięciem i jak go mierzymy. Czyny mówią głośniej niż słowa. Nie tylko im to komunikuj, ale działaj. Bo tylko działanie pozwala osiągnąć rezultaty. Ponadto działania są jednoznaczne, są jasne. Twoi pracownicy z twoich działań czerpią ufność i wiarę w wizję przyszłości, którą kreujesz.

Jednym słowem przewodzenie to doprowadzanie do pełnej jasności. Z jednym wyjątkiem: sposobu działania. Przywódca powinien zachęcać swoich pracowników do odkrywania nowatorskich, jeszcze niesprawdzonych działań, które doprowadzą do jasno określonej przyszłości.

 

Jak osiągnąć tę jasność? Przede wszystkim mimo natłoku spraw musisz znaleźć czas na refleksję. Pomyśl o tym, co się wydarzyło i wyciągaj z tego wnioski. Znajdź czas na określenie, czym charakteryzowałaby się doskonałość w tym, czym się zajmujecie. Ponadto ucz się od innych, ale bardzo starannie wybieraj swoich nauczycieli. Twoi bohaterowie dają wyobrażenie przyszłości, do której prowadzisz. No i nie możesz zapominać o ciągłym ćwiczeniu się w odpowiednim doborze słów, obrazów i opowieści, które wykorzystujesz, by pomóc swoim ludziom wyraźnie widzieć przyszłość. Nikt nie wymaga od ciebie, byś za każdym razem tworzył nowe wystąpienia, trzymaj się lepiej tych sprawdzonych i tylko je udoskonalaj.

„Szefska pasja” – 019. Większe dobro czy mniejsze zło

Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast. „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ. Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie. Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument. Prawie rok temu podjęłam decyzję, by

„Szefska pasja”-017. Menedżer czy messenger

Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast. „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ. Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie. Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument. Powiedzmy sobie wprost: świat jest pełen

Dyscyplina czy motywacja?
Przede wszystkim: pierwszy krok.

Jeśli nie chcesz przegapić żadnego artykułu — zostaw swój adres. Nowe artykuły zostaną wysłane na Twój adres mailowy.

Twój adres email