„Empowerment to siła. Ale też odpowiedzialność, która czasem przerasta”_Puls HR, marzec 2018

Empowerment funkcjonuje także w grupie eSky, działającej w dynamicznym środowisku e-commerce i firm technologicznych. Spółka jest obecna na ponad 20 rynkach – już samo rozproszenie geograficzne ogranicza możliwość podejmowania decyzji z jednego miejsca.

– Rynek polski tak różni się od brazylijskiego, rumuńskiego czy tureckiego, że nie ma możliwości, by jeden menedżer mógł efektywnie podejmować decyzje dotyczące lokalnych realiów. Empowerment jest u nas mocno rozwinięty i mamy dość bogate doświadczenia w przygotowywaniu pracowników do brania odpowiedzialności za swój „kawałek” – mówi Bartosz Waligóra.

Empowerment się opłaca

Menedżerowie nie muszą być ekspertami w każdej dziedzinie i jednocześnie zajmować się strategicznymi procesami w organizacji. Trzeba również wziąć pod uwagę, że na pewne kwestie patrzą inaczej niż szeregowi pracownicy, np. zatrudnieni w dziale obsługi klienta.

– Ta różnorodność to siła. To nowa energia, kreatywność i innowacyjność, które stanowią o sukcesie organizacji. Działanie sztampowe, „od matrycy” się nie sprawdza, a przy scentralizowaniu decyzyjności właśnie w taką pułapkę schematów się wpada – ostrzega Bartosz Waligóra.

Empowerment to także wymuszenie na organizacji sprawniejszego obiegu informacji. Jeśli pracownicy współdecydują o posunięciach firmy, konieczne jest informowanie ich o wszystkim na bieżąco. Kolejną zaletą jest zwiększanie autonomii pracowników oraz wyzwolenie ich energii i drzemiącego w nich potencjału.

– Nie należy lekceważyć ukrytych zasobów, jakie mogą mieć poszczególni zatrudnieni, nawet jeśli na co dzień ich praca nie jest związana z danym działem. Przykładem może być księgowy, który ma rodzinę w kraju, w którym przedsiębiorstwo pragnie rozpocząć działalność. Jego doświadczenie może dostarczyć wielu interesujących wskazówek dotyczących codzienności pracy i kultury tamtego społeczeństwa. Ludzie mają również różne zainteresowania, które potrafią przydać się w najmniej oczekiwanym momencie. Poza tym każdy pracownik jest ekspertem we własnej dziedzinie. Tym samym jego doświadczenie może rzucić nowe światło na plany rozwojowe firmy i wskazać na przykład, że pomysł, który świetnie wygląda na papierze, nie wytrzyma konfrontacji z rzeczywistością – wyjaśnia Anna Wicha.

Odpowiedzialność przez duże „o”

Jak się jednak okazuje, menedżerowie mają blokadę mentalna przed wprowadzeniem empowermentu w firmie. – Liderzy w polskich firmach największy kłopot mają z przekazaniem pracownikom władzy. Wolą myśleć o sobie, że sami sprawują nad wszystkim kontrolę. Zatem najważniejszym miejscem, w którym ta zmiana powinna zajść jest ich psychika – wskazuje Tamara Bieńkowska, trener i coach.

Pojawia się również dylemat związany z tym, na ile oddanie odpowiedzialności i uprawnień doprowadzi do błędów. Menedżerowie zastanawiają się również, ile te błędy będą kosztowały.

– Pomyłki oczywiście są nieodzowne, bo z jednej strony stanowią poligon, na którym wykuwa się doświadczenie młodszych kadr, z drugiej zaś – dzięki wychwyceniu błędów jest miejsce na doskonalenie i rozwój. Co nie zmienia faktu, że są też kosztowne. Wypróbowana w bojach kadra menedżerska, mająca bagaż biznesowych doświadczeń sprosta zadaniom i nie narazi firmy na dodatkowe koszty – i to jest bezpieczne rozwiązanie dla organizacji – komentuje Bartosz Waligóra.

Do tego dochodzi kwestia kompetencji – na ile szeregowi pracownicy mają wiedzę i umiejętności niezbędne do włączania się w proces decyzyjny. Jak zaznacza Anna Wicha, ostateczna odpowiedzialność za decyzje spoczywa na menedżerze.

Eksperci wskazują, że kluczowe jest tutaj połączenie decyzyjnością z odpowiedzialnością. Nie może być tak, że szef podejmuje decyzję, a odpowiedzialność spada na cały zespół lub odwrotnie – pracownik podejmuje decyzje, a odpowiada za nie menedżer.

– To co u nas działa i sprawia, że biznes jest zabezpieczony przed polityką „prób i błędów” to zaangażowanie. Inwestujemy sporo czasu i sił, by angażować pracowników od samego początku danego projektu czy procesu. Pracownicy mają wpływ na każdym etapie wdrożenia – od pomysłu, poprzez projektowanie, aż po realizację i dlatego biorą odpowiedzialność także za rezultat. Po prostu są jego właścicielami – tłumaczy Waligóra.

Pracownik zamknięty na zmiany

Nie tylko menedżerowie wstrzymują proces uwalniania władzy i zmianę na kulturę empowermentu. Bariery tworzą również pracownicy.

– Wielu pracowników myśli, że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić, co im się podoba.  Nie potrafią korzystać z wolności oraz zrozumieć, że ceną za wolność np. do posiadania odrębnego zdania jest przyjęcie na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki – wyjaśnia Tamara Bieńkowska.

Dodatkowo, w sytuacji gdy pracownik nie jest gotowy na przejęcie decyzyjności i odpowiedzialności, może czuć się sfrustrowany. Konieczność ponoszenia konsekwencji za błędne decyzje zostanie odebrana negatywnie. Nie wszyscy bowiem chcą wyjść poza strefę komfortu i dać coś od siebie.

– Barierą ze strony pracowników może być również zwykły brak zainteresowania działaniem firmy. Z ich perspektywy ważna jest terminowa wypłata, a ewentualne problemy lub wyzwania ich nie obchodzą, do momentu, gdy ta wypłata się nie spóźnia. Dla takich ludzi empowerment będzie przykrym, dodatkowym obowiązkiem, a nie okazją, by zbudować poczucie własnej wartości oraz włączyć się w życie przedsiębiorstwa – ocenia Anna Wicha.

Empowerment może również budzi wśród załogi nieufność. – Pracownicy mogą to postrzegać jako kolejną fanaberię szefa, w ramach której konieczne będzie odgadnięcie jego nastroju i „właściwej odpowiedzi”. Co gorsza – w niektórych firmach faktycznie taka parodia empowermentu może funkcjonować – dodaje Wicha.