Z cyklu: „Taksonomia szefa”: „Co ja tutaj robię”_Miesięcznik Benefit, 07-08.2018

• Autorytet lidera
• Wywieranie wpływu
• Zarządzanie zespołem

Wprowadzenie: Sześć miesięcy temu Kasia przejęła nowy zespół wysoko wykwalifikowanych ekspertów (łącznie 12 osób). Organizacja, która ją zatrudniła to amerykańska firma o międzynarodowym zasięgu działania. Kasia jest dyrektorem zespołu audytorów odpowiedzialnym za obszar EMEA. Każdy z członków jej zespołu posiada minimum 8 lat doświadczenia. Zespół jest podzielony na dwie, zmieniające się co projekt grupy audytorów. Kasia nie ma łatwego zadania. Po pierwsze zespół stracił wiarę w szefa, bo poprzedni był bierny
i pracował nieefektywnie. Audytorzy unikali podejmowania jakiejkolwiek decyzji i samodzielnej inicjatywy, nie wyrażali swojego zdania, byli nieufni i ogólnie sfrustrowani. Przestali się nawet komunikować pomiędzy sobą. Trudność polegała na tym, iż Kasia potrzebowała z powrotem przywrócić ich zespół do dawnej świetności, ale ze względu na fakt, iż była osobą nową, nie było to wcale tak proste.W komunikacji z zespołem Kasia często chowała się decyzjami innychszefów. Robiła wszystko, by nie brać odpowiedzialności za kluczowe decyzje, unikała przekazywania ważnych informacji, a w kwestiach spornych zasłaniała się swoim zwierzchnikiem, zarządem, obowiązującymi w firmie procedurami. Co zrobić w tej sytuacji robić? Jak żyć?

 Nie za karę

Być szefem to jest coś! Właściwie wszyscy tego pragną. A jak już zostaną szefami, to chcą zostać szefami jeszcze większymi. W potocznym wyobrażeniu szef pracuje palcem: ty masz pracować, ty masz pracować, ty masz pracować…

Tymczasem bycie szefem to jedna z najtrudniejszych ról społecznych. Powszechnie przyjmuje się, że szef powinien być dobrym fachowcem w swojej dziedzinie, umieć innym organizować pracę, prowadzić sensowne zebrania, umieć diagnozować zalety i braki swoich podwładnych. Powinien też robić rzeczy… wykluczające się nawzajem. Miękko motywować i ostro rozliczać, rozumieć sytuację swojego podwładnego a jednocześnie mobilizować go do ciężkiej pracy.

Z różnych poważnych opracowań wynika, że to właśnie od menedżerów zależą rzeczywiste wyniki każdej firmy. Jakość ich pracy wpływa na: sprzedaż, obsługę klienta, jakość wszelkich procesów wewnętrznych. To z nimi codziennie spotykają się pracownicy, a często zewnętrzni klienci. Menedżerem być to zawód, a nie żadne hobby, które można zabrać po robocie do domu.

Zostałeś szefem? Gratulacje!

W kontakcie z podwładnymi liderzy spotykają się z różnymi sytuacjami i problemami. Muszą podejmować trudne decyzje, egzekwować wykonywanie poleceń, oceniać pracowników, karać
i nagradzać, rozwiązywać konflikty, motywować. A do tego podejmują działania bardzo często
w atmosferze ciągłego stresu, bo: wiecznie nowe przepisy, konkurencja pojawiająca się, jak grzyby po deszczu, zmienność systemów informatycznych powodowana ciągłymi nowymi odkryciami technicznymi i technologicznymi, również kwestie kadrowe, księgowe itd. Do tych problemów dochodzi jeszcze kapryśność gustów konsumentów tzw. obsługa trudnego klienta, problemy z zatrudnianiem właściwych osób i coraz częściej w ogóle ze znalezieniem chętnych do pracy.

Przed tymi oraz wieloma innymi dylematami każdego dnia stają szefowie. Dobry menedżer nie tylko zarządza pracownikami, ale też inspiruje ich i dostarcza im odpowiedniej motywacji do działania. Kompetencje przywódcze są niezbędne dla każdego menedżera – zarówno takiego, który dopiero rozpoczyna swoją karierę, jak i zajmującego się kierowaniem ludźmi od lat.

Dziwne czasy!

Do niedawna każdy szef wiedział mniej więcej wszystko to, co powinni wiedzieć jego podwładni.Dysponował doświadczeniem i pozycją społeczną i pozycją społeczną. Był ważniejszy, miał władzę. Szefowanie opierał przede wszystkim na przewadze, dominacji, a podstawową cnotą, której oczekiwał od współpracowników było posłuszeństwo. Łatwo i przyjemnie było być w takiej sytuacji szefem. Każdy by tak potrafił. Nie trzeba było specjalnych cech umysłu i charakteru, żeby postawić na swoim.

Dziś w zarządzaniu ludźmi coraz częściej trzeba kierować specjalistami z dziedziny, o której potencjalny szef ma dość blade pojęcie. I tu dochodzimy do podstawowego problemu, z jakim zmaga się każdy przełożony: jak kierować ludźmi, którzy w jakimś zakresie są mądrzejsi, więcej wiedzą, sprawniej potrafią coś zrobić? O czym decydować? I jak dzielić się władzą? Za co wziąć odpowiedzialność?

Lęk przed odpowiedzialnością

Dla współczesnej psychologii lęk przed odpowiedzialnością nie stanowi wielkiej tajemnicy.  Jeśli ktoś nie osiąga zamierzonego celu lub zdradza swoje ideały, nie robi tego, co lubi, albo boi się kompromitacji, pojawia się w nim poczucie winy. Teoretycznie to zdrowy i naturalny odruch. Poczucie winy bowiem wskazuje na popełniony błąd. Od razu sugeruje drogi wyjścia z sytuacji czy naprawy istniejącego stanu rzeczy. Staje się dyspozycją motywacyjną, impulsem do działania, implikuje refleksję, zachęca do czynu.

Jeśli jednak w miejscu poczucia winy pojawia się wstyd, to lider zamiast przeciwdziałać trudnej sytuacji i poszukiwać rozwiązań, zastyga w bezruchu, pogrąża w beznadziei, w bezowocnym dręczeniu siebie. W ten sposób zamyka się na pozytywne możliwości przezwyciężenia kryzysu. Mówią: popełnić błąd jest rzeczą ludzką, tkwić w błędzie – szatańską.

Przykładowo po nieudanej decyzji menedżerskiej zamiast logicznego osądu „popełniłeś błąd, twoja decyzja była chybiona, dlatego następnym razem bardziej się postaraj”, pojawia się u liderów bezlitosna samoocena „zawaliłeś, więc jesteś beznadziejnym szefem i do niczego się nie nadajesz”.  Jeśli menedżer przy każdej, nawet najmniejszej okazji, dokonuje takich uogólniających ocen samego siebie, to jest czymś oczywistym, że z czasem w końcu zatrzyma się w rozwoju, a jego kontakt
z rzeczywistością będzie coraz bardziej utrudniony.

Zewnątrzsterowność

Zły lider to oksymoron, tak powstają sprzeczne zestawienia. Jeśli jesteś złym liderem, to prawdopodobnie nie jesteś nim wcale. Bycie liderem zakłada, że pełniący obowiązki szefa nieustająco dąży do rozwoju, ciągle się uczy, by być jeszcze bardziej skutecznym menedżerem. To jedna z niezbywalnych cech lidera – ciągły rozwój i doskonalenie.

Czy można być liderem nie mając świadomości, że nim się jest? Można przejść przez życie zawodowe korzystając doraźnie, dzień po dniu z możliwości. Kończyć dzień z poczuciem ulgi i zaczynać z drżącym sercem. Jednak tylko uświadomienie sobie swojej roli, podjęcie się jej i świadome kształtowanie swojej drogi, pozwala na to, by działania szefa przełożyły się na budowanie i realizowanie wizji lepszej rzeczywistości, wspólnej dla członków zespołu. Czy można bać się odpowiedzialności za przyszłe skutki bieżących decyzji? Życie pokazuje, że to dość powszechny problem.

Menedżerowie, którzy mają problem z podejmowaniem decyzji, samodzielnością i niepodległością nie czują się na tyle dobrze, żeby samemu podjąć decyzję. Pędzą za autorytetami, za kimś, kto ich poprowadzi, kto za nich zdecyduje. Tacy liderzy czują na sobie ciężar przyszłości. Brak pewności siebie i brak wiary we własne siły to największe bolączki tego typu ludzi. Ich życie polega na organizowaniu jak największego bezpieczeństwa, jak największej stabilności po to, żeby wyeliminować ryzyko pozostania w takiej sytuacji, w której będą musieli czemuś sprostać czy dokonać jakiejś poważnej decyzji. Zamiast szukać odpowiedzi i siły w sobie, szukają jej na zewnątrz.

 Zacznij od siebie

Nasze obawy bardzo często są nieuświadomione. Tym trudniej je u siebie zauważyć, im bardziej jesteśmy ambitni, nastawieni na cel, musimy się mobilizować pod presją czasu, efektów i innych ludzi. Nie przyjmujemy do świadomości, że ktoś z naszym doświadczeniem, wiedzą mógłby się czegoś obawiać. Uważamy, że obawy są dla początkujących, słabych, ale nie dla ludzi czynu, biznesu.

Tymczasem:

„Każdy się boi swojej paranoi
Każdy się boi tego co sobie sam uroi.
Każdy się boi nie wiadomo czego,
Każdy się boi siebie samego.”

Tilt „Każdy się boi swoje paranoi”, 1979

W książce „Quest – Twoja droga do sukcesu” W. Eichelbergera, F. Nail’a, P. Forthonne’a pojawiają się ważne pytania, na które może odpowiedzieć każdy, kto imaginuje sobie bycie szefem. Każdy z rozdziałów książki poświęcony jest jednemu etapowi na mapie naszej wyprawy. Przechodzimy przez pokorę, autonomię, wizję, wiarę, odwagę, świadomość, miłość i wolność. Na poszczególnych stacjach czekają na nas zagrożenia: pycha, uzależnienie, zaślepienie, zwątpienie, lęk, egoizm, nienawiść, obsesja.Książka ma zgrabną konstrukcję i jest napisana lekkim językiem co zdecydowanie ułatwia lekturę ludziom, którzy cenią sobie swój czas.

Parafrazując autorów oraz podsumowując felieton o przygotowaniu do przywództwa zapraszam w podróż: Wyobraź sobie, że na końcu świata jest ukryty skarb. Zanim jednak do niego dotrzesz musisz przejść przez osiem prób. Przejście każdej z nich daje Ci nową umiejętność, która jest niezbędna w kolejnym etapie. Nie ma drogi na skróty, a ominięcie jednego z etapów albo zboczenie ze ścieżki nie gwarantuje dojścia do skarbu. Nikt nie obiecuje, że będzie to łatwa droga, ale na pewno pełna wyzwań i ekscytujących momentów. Jesteś zainteresowany?