„Szefska pasja”, odc. 012. Taka praca nie ma sensu!

• Słuchaj w serwisach Spotify, Google Podcast i Apple Podcast.
• „Szefska pasja” – dla szefów z pasją i liderów, którzy chcą mieć wpływ.
• Podcast o zarządzaniu, rozwoju i relacjach w biznesie.
• Transkrypcja odcinka – zamieniliśmy to, co zostało powiedziane w czytelny, profesjonalny i fachowo przygotowany dokument.

***

Kiedy zaczynałam ten sezon, na początku września, nie spodziewałam się, że tak wiele się nauczę. Nie tylko o tym, jak trafiać do moich odbiorców, jak trafić z przekazem do ciebie. Ciebie znam już jakiś czas. Nawet dość dobrze: znam, bo od 20 lat.

Ale przede wszystkim, że dowiem się tyle na swój temat nowych technologii.  Na przykład tego, że systemy, z których korzystamy na co dzień, pomagają nam podjąć komunikację niemal z każdego miejsca na Ziemi. To odkrycie ostatnich miesięcy, epickie – tak mówią młodzi ludzie.

Dziś mój dylemat nie oznacza odpowiedzi na pytanie: z kim się spotykam? O czym będziemy rozmawiać? Gdzie się widzimy? Jaka droga prowadzi do tego miejsca? Dziś zadaję sobie inne pytanie: widzimy się na Zoomie? Skypie? Lifesizeie? Teamsach?

Wszystko ma swoje plusy dodatnie i ujemne. Te same technologie mogą nas też przytłoczyć: zwłaszcza jeśli pozostawi się je bez nadzoru. Bezlitosny pośpiech niestety szkodzi kreatywności, jakości, zaangażowaniu i nie sprzyja głębokim przemyśleniom, a w końcu także wynikom.

Hello everybody, witajcie!

Wszyscy szybciej biegamy, bardziej się męczymy i dłużej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku innym ludziom, że przestajemy zauważać, że bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać.

Cala ta gorączkowa bieganina pociąga za sobą ukryte koszty. Płacimy za nią utrudnioną koncentracją, mamy mniej czasu na każde zadanie, rzadsze są okazje do refleksji i myślenia w dalszej perspektywie.

Gdy w końcu wracamy do domu mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a także mniej godzin na sen.

Moi klienci się skarżą: „Rano wracamy do pracy, czujemy się niewypoczęci, nie jesteśmy w stanie w pełni zaangażować się w pracę, mamy trudności z koncentracją”.

To błędne koło, które kręci się siłą własnej bezwładności. Nawet ci, którym udaje się osiągnąć wysoki poziom wyników, płacą osłabieniem poczucia satysfakcji i spełnienia. Etos „więcej i szybciej” generuje wartość zawężoną, spłyconą i doraźną. Paradoksalnie coraz więcej i więcej daje coraz mniej i mniej. Może gdyby powiedzieć ludziom, że mózg to taka „apka”, zaczęli by go częściej używać.

I wtedy wchodzę ja – cała ubrana na biało….

W tym odcinku pokażę ci, jak robić mniej, żeby mieć więcej. Zaczynamy!

***

Pomyśl przez chwilę o swoich doświadczeniach w pracy. Jak bardzo się angażujesz? Jaką cenę płacisz za swój styl pracy? Jaki to ma wpływ na twoich podwładnych i najbliższych?  Ile wyniosą skumulowane koszty po dziesięciu latach, jeśli nadal będziesz postępować tak, jak do tej pory?

Nasze obecne podejście do pracy źle wpływa na nasze życie osobiste, na ludzi, którymi kierujemy. I na organizacje, dla których pracujemy.

Przyjmujemy fatalne założenie, że najlepszy na świecie sposób na osiągnięcie czegoś więcej to dłuższe godziny pracy, najlepiej nieprzerwanej pracy. Im dłużej pracujemy i im dłużej brakuje nam prawdziwego odpoczynku, tym bardziej popadamy w przeciętność i redukujemy naszą efektywność, a nasza niecierpliwość, frustracja, rozkojarzenie i brak zaangażowania szkodliwie wpływa na otoczenie.

Dlaczego taka sytuacja trwa tak długo? Odpowiedź wynika z prostego założenia, które głęboko zakorzeniło się w kulturze wielu firm oraz naszych własnych przekonaniach. Takich oto, że istota ludzka najwydajniej działa w taki sam jednowymiarowy sposób, jak komputer: stale na wysokich obrotach, przez długi czas i obsługując wiele programów jednocześnie.

Coś mi się jednak wydaje, że już za długo wierzymy w ten mit, który stanowi coś w rodzaju syndromu sztokholmskiego, pilnie usiłujemy naśladować maszyny, którymi mamy kierować, co kończy się tym, że to one kierują nami.

Nawet najdroższy i najwydajniejszy komputer jednak z czasem traci na wartości. Ludzie w odróżnieniu od komputerów dysponują potencjałem do rozwoju i postępu, do pogłębiania swojego wnętrza, a także doskonalenia swoich umiejętności. Jednak, aby wykorzystać swój potencjał, muszą postępować znacznie bardziej umiejętnie niż dotychczas.

***

Jako menedżer musisz mierzyć się z trudniejszymi problemami niż te, z którymi borykałeś się przed awansem. Gdyby wszystkie były łatwe, każdy potrafiłby je rozwiązać.

Posłuchaj, mówię do ciebie: jesteś tam, gdzie jesteś dlatego, że ktoś dostrzegł w tobie predyspozycje do radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

W miarę jak będziesz piął się po szczeblach firmowej hierarchii, problemy staną się coraz bardziej złożone, przynajmniej na pierwszy rzut oka. Ale dzięki doświadczeniu pokonasz wiele z tych problemów. Po kilku latach pracy na stanowisku menedżera będziesz reagował dużo lepiej niż wtedy, gdy twoje doświadczenie kierownicze liczyło się w miesiącach. Z czasem będziesz sobie radził dużo lepiej w nowej sytuacji.

Początkujący szef może tak bardzo się zachłysnąć nowymi obowiązkami, że praca pochłonie niemal każdą chwilę jego życia.

Takie oddanie jest godne podziwu, wskazuje, że ta osoba będzie pracować z całych sił i odnosić sukcesy. Ale zdrowe życie wymaga zachowania równowagi. Choć kariera jest ważna, nie wypełnia całego życia. Tak naprawdę, jeśli spełnisz się jako człowiek, będziesz też spełniony jako menedżer. Nie możesz oddzielić jednego od drugiego.

Jak zapytać ludzi, co robią w życiu, natychmiast zaczynają opowiadać, jak zarabiają na życie. Są dentystami, księgowymi, handlowcami, menedżerami, fryzjerami lub kierowcami ciężarówek. Jednak wszyscy są kimś więcej niż tylko przedstawicielami swoich zawodów, które zresztą pozwalają im zarobić na chleb. A jeśli nie są, to przynajmniej powinni być.

Krąży wiele smutnych opowieści o pracownikach, którzy wraz z przejściem na emeryturę stracili poczucie przynależności oraz poczucie własnej wartości. Praca była dla nich całym zżyciem i odeszli na emeryturę, nic im nie zostało. Osoba, która w ten sposób reaguje na koniec swojej kariery zawodowej, nie jest osoba spełnioną. Jej wszelkie zainteresowani niezwiązane bezpośrednio z rodziną obracają się wokół pracy. Zrozumiałe jest, że tęsknisz za pracą, zwłaszcza jeśli ją lubiłeś, ale emerytura nie powinna oznaczać końca życia.

Osoba, która zajmuje się tylko praca jest osobą jednowymiarową. Nie będziesz dobrym menedżerem, jeśli interesujesz się wyłącznie zarządzaniem. Bądź wielowymiarowy. Nie chodzi tu o pierwsze miesiące na nowym stanowisku. Ale gdy w końcu z powodzeniem przejdziesz przez okres adaptacji, powinieneś poszerzyć swoje zainteresowania i ogólną aktywność życiową.

***

Kilka lat temu w dużej firmie spotkałam się z pewnym dyrektorem, po pięćdziesiątce, aby porozmawiać o rosnącym zapotrzebowaniu na projekty rozwojowe wśród menedżerów w jego firmie, zwłaszcza o ich napiętych harmonogramach podróży i długich godzinach pracy.

Dyrektor – nazwijmy go dla wygody – Stefan – zaczął od entuzjastycznego opisu strategii, którą opracował w celu ułatwienia podróżowania: być punktualnie u klientów, wybierać najlepsze hotele, najlepsze restauracje. Plus sztuczka z ustawieniem dwóch spotkań w dwóch miastach jednego dnia. Wyraźnie było widać i słychać, że wiele inwestuje w swoją pracę.

Stefan miał też wyraźną nadwagę. Podczas naszej rozmowy przyznał, że rzadko ma czas na ćwiczenia fizyczne, często zarywa posiłki, a potem nadmiernie się objada i prawie nigdy nie przesypia całych nocy, a poza tym rzadko spędza w domu więcej niż jeden dzień tygodniowo. Podczas tamtego popołudnia przygotowywał się do powrotu do domu dzień wcześniej niż zwykle. Chciał odwieźć swoją córkę jedynaczkę na uczelnię, za tydzień zaczynała studia.

Zapytałam Stefana: „Co twoja rodzina myśli o takim harmonogramie podróży?”

Stefan zastanawiał się przez chwilę Zaczął mówić, ale głos uwiązł mu w gardle. Oczy zaszły łzami. W tamtej krótkiej chwili na dzień przed wyjazdem córki na studia zdał sobie sprawę z kosztów, których wcześniej nie chciał dostrzec.Dwa tygodnie później obserwowałam, jak dyrektor generalny w firmie, w której pracował Stefan wygłaszał przemówienie powitalne do kilkuset pracowników.

Ten charyzmatyczny człowiek był dumny z tego, jak często sam był nieobecny w domu. Zaczął od opowieści o tym, jak kilka dni wcześniej wracał z zagranicznej podróży i wylądował w Warszawie na lotnisku o czwartej nad ranem.

„Było ciemno i mogłem jechać do domu, przespać się jakiś czas, wziąć prysznic, zmienić ubranie – mówił – ale doszedłem do wniosku, że mam rzadką okazję pojechać do prosto biura i popracować kilka godzin, zanim zaczną przychodzić ludzie i przeszkadzać mi w pracy”.

Już się domyślasz? Stefan był tworem kultury organizacji i nawet nie dopuszczał do siebie myśli o jej konsekwencjach, podobnie zresztą jak jego dyrektor generalny. Ten ostatni nie przyjmował do siebie wiadomości, że kilka godzin snu pomogłoby mu zregenerować siły i zrelaksować się po tygodniowej nieobecności. Miałby szanse zjeść śniadanie z żoną i dziećmi. Świadomie lub nieświadomie przesyłał swoim podwładnym komunikat, że w tej firmie właśnie tak wygląda droga do sukcesu. Mimo, że takie podejście pozbawia ich energii i zaangażowania.

Powiedzmy to szczerze: ja także prowadziłam kiedyś takie samo życie. Mój kalendarz był szczelnie zapełniony na wiele miesięcy naprzód.

Dla wielu młodych menedżerów pierwszą przeszkodę stanowi brak świadomości, niedostrzeganie konsekwencji dokonywanych wyborów dla życia własnego i tych, którzy są im najdrożsi. Istnieje niemal stuprocentowo pewna reguła, że w im większym stopniu pracujemy nieprzerwanie, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że rozpoznajemy swoje uczucia.

Świadomość ma wiele wymiarów. Zazwyczaj proszę klientów, aby spojrzeli na nią z trzech punktów widzenia: jak daleko sięga twoja perspektywa myślowa, jak szeroki jest zakres twojego patrzenia oraz, co najważniejsze, jak wnikliwie patrzysz?

Myślenie w dłuższej perspektywie wymaga wzniesienia się ponad instynktowne skoncentrowanie się na bezpośredniej gratyfikacji. Szersze spojrzenie oznacza regularne wykraczanie poza wąsko pojmowany interes własny: aby wziąć pod uwagę wpływ swoich codziennych zachowań na innych. Patrzenie wnikliwe oznacza gotowość do obserwowania siebie z bezkompromisową szczerością.

***

Każdy z nas posiada nieograniczone umiejętności oszukiwania samego siebie. Doskonalimy się w zaprzeczaniu, bo nam pomaga uniknąć dyskomfortu.

Znasz książkę Elliota Aronsona” Błądzą wszyscy, ale nie ja”? Jeśli nie to chociaż posłuchaj, co napisał w tym opracowaniu:

„Błądzenie jest rzeczą ludzką, ale człowiek ma do wyboru: ukrywać to lub się do tego przyznać. Stale słyszymy, że powinniśmy uczyć się na własnych błędach, ale jak się na nich uczyć, skoro się do nich nie przyznajemy?”.

Strach przed tym, co zobaczymy, powstrzymuje nas przed tak szczerym przyznaniem się sobie. Zaprzeczanie uruchamia samonapędzające się błędne koło. Wolimy tracić energię na racjonalizowanie, minimalizowanie i usprawiedliwianie naszych zachowań. Znamienne, że podczas kryzysów, rzadko kiedy główni gracze odpowiedzialni za sytuację, biorą na siebie odpowiedzialność za decyzje.

Musisz znaleźć w sobie dość determinacji, by oddzielić pracę od reszty dnia. Pozostaw pracę w domu i zajmij się innym aspektem swojego życia.

Rodzina, zainteresowania, spotkania towarzyskie pomagają utrzymać życie w równowadze. Warto zapisać się do klubu fitness na ćwiczenia, które będą odpowiadały twoim potrzebom i sprawiały ci dużą przyjemność. Wysiłek fizyczny o wspaniały sposób na redukowanie stresu.

To nieuniknione, że raz po raz będziesz musiał wziąć pracę ze sobą do domu. Czasami sytuacja będzie wymagała od ciebie kilku maili późnym wieczorem. Byłoby idealnie, gdybyś nie musiał pracować w domu, ale rzadko który menedżer ma takie szczęście.

Dlatego, gdy jesteś w pracy, daj z siebie wszystko, żeby zostało ci jak najmniej do zrobienia w domu. Nie obniżaj swojej wydajności w pracy z myślą, że w domu nadrobisz wszystko. Jeśli już musisz przynieść część pracy do domu, wyznacz sztywne granice. Określ, ile czasu zamierzasz przeznaczyć na wykonanie tego zadania. I trzymaj się tych ustaleń. Nie pozwól, żeby praca zawładnęła nad twoim życiem osobistym. Ponieważ stracisz wtedy zdrowy podział – życiową równowagę.

***

Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków. Dlatego właśnie wprowadzanie trwałych zmian przysparza nam tyle trudu.

Podobno 25% ludzi lamie swoje noworoczne postanowienia tylko w pierwszym tygodniu nowego roku, a 60% w ciągu sześciu miesięcy. Przeciętny człowiek przyjmuje to samo noworoczne postanowienie dziesięć razy bez powodzenia. A 70% zainicjowanych zmian w firmach kończy się porażką.

To ewidentne dowody na to, że nasze starania rzadko przynoszą zadowalające rezultaty. Moim zdaniem wprowadzenie trwałych zmian jest możliwe, lecz w mniejszym stopniu zależy od wykorzystywania świadomego umysłu, a większym od bardziej pierwotnej części mózgu. Która zresztą odpowiada za tworzenie nawyków.

Nikt tak wyraźnie i przekonująco nie pokazał ograniczeń silnej woli, jak Roy Baumeister, który wraz z kolegami przeprowadził eksperyment. Zapraszał on uczestników do Sali pod pretekstem, że wezmą udział w badaniu smaku. Uczestnicy przez kilka godzin nie dostawali niczego do jedzenia, więc byli głodni. Gdy usiedli, organizatorzy wnieśli duży talerz z ciasteczkami czekoladowymi oraz pęczek rzodkiewek. Połowa uczestników została poproszona o zjedzenie co najmniej dwóch lub trzech ciasteczek i pozostawienie w spokoju rzodkiewek. Druga połowę – odwrotnie – poproszono o zjedzenie rzodkiewek i nieruszanie ciasteczek. Następnie badacze wyszli z sali.

Żaden a badanych nie złamał polecenia, chociaż kilu jedzących rzodkiewki spoglądało na ciasteczka tęsknym wzrokiem.

Po pięciu minutach badacze wrócili na salę. Tym razem poprosili uczestników o ułożenie puzzli, były nierówno przycięte, nie można było ułożyć obrazu. Chcieli ustalić, ile czasu potrzebują badani zanim dadzą za wygraną. Okazało się, że ci którzy zjedli ciasteczka rezygnowali średnio po 19 minutach. Natomiast ci, którzy jedli rzodkiewki – po 8 minutach. Baumeister postawił tezę, że osoby opierając esie pokusie zjedzenia ciasteczek wyczerpały zapasy silnej woli i miały w efekcie mniej energii na zmaganie się z puzzlami.

Zdaniem Baumeistera samokontrola działa tak jak mięsień podczas treningu siłowego. Poddany ciągłemu napięciu stopniowo tarci siły, w końcu nie jest w stanie w wykrzesać z siebie energii i puszcza. Gdybyśmy wprowadzali nowe zachowania wyłącznie w oparciu o silną wolę to według wszelkiego prawdopodobieństwa skazani bylibyśmy na porażkę.

Silna wola i dyscyplina są, jak widać, znacznie przeceniane. Nie wystarczają do osiągniecia zmian. Jednak są szefowie, którzy osiągają ponadprzeciętne rezultaty. Dlaczego? Recz w tym, że nie polegają oni na silnej woli. Raczej na rutynie, którą wyrabiają w sobie przez długi czas.

***

Byłam kiedyś konsultantką szefa sześcioosobowego działu sprzedaży. Ów szef chciał efektywniej wykorzystywać swój czas. Mówił, że każdy pracownik przychodzi do niego z jakimś pytaniem co dwie godziny. Z pozoru sytuacja nie wyglądała źle, ale miała tendencję do kumulacji. Jeśli jeden pracownik przychodził z pytaniem co dwie godziny, oznacza to, że zadawał cztery pytania dziennie. Sześciu pracowników zadawało więc dwadzieścia cztery pytania dziennie, co oznaczało sto dwadzieścia razy tygodniowo. Przeliczyć też to można na trzy przerwy w pracy w czterdziestogodzinnym tygodniu pracy.  Jeśli dodać do tego czas, którego potrzebował do normalnego rytmu pracy, uzyskujemy cały dzień, który idzie na marne. Opracowałam więc system, dzięki któremu szef mógł zapanować nad tymi zakłóceniami, a zarazem nad swoim czasem. Nazwałam go T-4 („T” to pierwsza litera mojego imienia).

Poprosiłam szefa, żeby podzielił pytania na cztery kategorie, w zależności od rodzaju postępowania. Odpowiedzi na pytania z kategorii T-1 znajdowały się na piśmie (wymagały tego wewnętrzne przepisy firmy). W związku z tym szef mógł po prostu odsyłać pytających do odpowiednich dokumentów.

Pytania z kategorii T-2 mogły być kierowane do współpracowników. Odpowiedzi na pytania T-3 przybierały formę „tak” lub „nie”. To wymagało jedynie krótkiej rozmowy telefonicznej lub wiadomości mailowej. Pytania z ostatniej kategorii T-4 musiały być kierowane do szefa. Tylko on mógł i chciał na nie odpowiadać.

W naturalny sposób rodzi się pytanie: ile pytań wpadało do kategorii T-4? Jeśli założymy, że każdy pracownik zadał tylko dwa takie pytania dziennie, otrzymamy łącznie sześćdziesiąt zakłóceń na tydzień. To o połowę mniej niż poprzednio! W rzeczywistości szefowi, o którym mowa jeszcze bardziej udało się zmniejszyć ich liczbę. A co najważniejsze ograniczając liczbę zakłóceń, zaczął lepiej wykorzystywać czas i zmniejszył poziom stresu osobistego i w organizacji.

***

Wszyscy ludzie na wszystkich etapach swojego życia powinni ćwiczyć umysł. To przychodzi o wiele łatwiej, gdy się ma szerokie zainteresowania.

Podstawową sprawą jest oczywiści lektura prasy branżowej. Ale równie ważne jest ogólne oczytanie. Szef powinien być dobrze poinformowanym obywatelem i wiedzieć, co się dzieje w mieście, województwie, kraju, na świecie. To wymaga czytania bieżąco gazet, czasopism branżowych, internetowych serwisów informacyjnych, słuchania podcastówJ. Menedżer musi na bieżąco śledzić wydarzenia na świecie i umieć określić ich wpływ na funkcjonowanie jego firmy.

Przydaje się też czytać beletrystykę. Czytanie dobrych książek sprawi, że jako szef będziesz sprawniej redagował maile. Dobrzy pisarze zwykle świetnie znają ludzkie dusze. Niektórzy menedżerowie zadają członkom swojego zespołu konkretną lekturę, a później o niej dyskutują na spotkaniu, a nawet imprezie integracyjnej. Książka może być o przywództwie, komunikacji albo o czymś związanym z branżą. Taka praktyka zwykle pozwala poczynić ważne spostrzeżenia na temat współpracowników i pomaga zbudować sprawny zespół.

Każdy kto jest szefem powinien być zaangażowany w życie społeczności. Żeby wziąć, musisz coś dać od siebie. Działając w dużych organizacjach możesz przysłużyć się swojej profesji. Stajesz się rozpoznawalny wśród przedstawicieli swojego zawodu. Zwiększasz swoja wiedzę, poznajesz nowych ludzi.

To nie tylko poszerza twoje horyzonty jako menedżera, ale też zwiększa szanse na awans. A im wyżej pniesz się w hierarchii organizacji, tym ważniejsze stają się umiejętności przywódcze. Pełnienie funkcji przywódczych w społeczności lub organizacjach zawodowych przynosi wiele ciekawych okazji i jest dobrze widziane przez zarządy większości spółek.

W tym odcinku pokazałam ci, że mniej oznacza czasami więcej. Ten odcinek był inspirowany naszymi spotkaniami Marcinie, Stefanie, Bartku, Radku ale też Ilono, Sabino, Basiu…

Niebawem wrócę do ciebie znów. Jesteś mi potrzebny, bo z rozpaczliwym uporem utrzymuję się przy życiu dzięki myśleniu pełnymi zdaniami. Tobie to zawdzięczam. Zatem do usłyszenia.