„Konstruktywny feedback”, Magazyn Fitness Biznes, 05/2016

• Inne

Feedback, czyli sprzężenie zwrotne to fundamentalna część procesu naprowadzającego ludzi w stronę zachowań i działań odpowiednich w danej sytuacji.

Do informacji zwrotnej zdążyliśmy się przyzwyczaić, otrzymujemy ją przecież przez cały czas nieformalnie w trakcie codziennych kontaktów, w postaci reakcji innych na to, co powiedzieliśmy lub zrobiliśmy. Bardziej formalnie – ze strony szefa komentującego nasze wyniki w pracy oraz od podwładnych oceniających nasz sposób kierowania zespołem. Udzielanie innym informacji zwrotnej – feedbacku – jest także czymś, co robimy stale. Jako menedżerowie komentujemy, oceniamy, dzielimy się opiniami czy nawet kwitujemy coś grymasem. W zależności od tego, na ile świadomie to robimy i z jakim nastawieniem, wywołujemy u innych określone reakcje.

Feedback oceniający nasze działania jest podstawą rozwoju. Pozwala – jeśli to konieczne – zmienić nastawienie i pracować intensywniej, by móc uzyskiwać lepsze rezultaty. Ludzie osiągający sukcesy w najrozmaitszych dziedzinach przyjmują na bieżąco konstruktywną krytykę ze strony szefów, podwładnych, kolegów, klientów, dostawców oraz całego swojego otoczenia – i potrafią zrobić z niej użytek. Sami aktywnie oszukują feedbacku. Jednocześnie dostrzegają potrzebę przekazywania go innym, pamiętając, że powinien on wspierać działanie i umacniać wzajemne relacje między ludźmi.

Przyjmowanie i oferowanie konstruktywnego wsparcia jest absolutnie podstawową umiejętnością w każdym miejscu pracy, w kręgu znajomych, a także domu! Bez niej – jak żyć?

Co to jest konstruktywny feedback?

Feedback to integralna część każdej dwustronnej komunikacji. To łącznik pomiędzy tym, co robisz i co mówisz. Podobnie: zrozumienie sprzężenia zwrotnego, jakie zachodzi między twoimi słowami i czynami a zachowaniem innych. W oddziaływaniu na ludzi w miejscu pracy jest to bodaj najistotniejsza sprawność interpersonalna, jaką należy rozwijać. To właśnie ten element decyduje o różnicy pomiędzy:

• Menedżerami, którzy z powodzeniem motywują swoich pracowników
  i rozwijają ich umiejętności, a tymi, którzy na stanowiskach kierowniczych męczą się, tocząc bezustanna walkę.
• Mentorami, którzy uwalniają ludzki potencjał, a tymi, którzy go hamują.
• Ludźmi, którzy stają się wartościowymi członkami zespołu, a tymi, którzy blokują jego pracę.

Dlaczego feedback jest ważny?

Informacja zwrotna zmienia lęk przed niepowodzeniem w nadzieję na sukces.

Menedżerowie o przeważającym poczuciu kontroli zewnętrznej ufają ekspertom i autorytetom, mówiącym im, co jest obiektywnie prawidłowe, co powinni robić, itd. Są zewnątrzsterowni. Nie polegają oni na informacjach, które sami zauważają, na tym, co sami odczuwają i postrzegają. Ludzie ci ufają sobie tylko w ograniczonym stopniu, potrafią opisać produkty, ale problematyczne staje się dla nich zadanie, polegające na obserwowaniu przez dłuższy czas reakcji pracownika.

Menedżer o orientacji zewnętrznej próbuje jak najwięcej generalizować i nieustannie stosować w sposób mechaniczny zdobyte raz wiadomości. Ponieważ nie wykorzystuje on swojej intuicji i nie dostrzega własnego świata uczuć, nie jest on w stanie zauważyć subtelnych odczuć u swoich pracowników interakcji oraz ich uwzględnić.

Feedback może przesunąć poczucie kontroli do wewnątrz ( liderzy staną się wówczas bardziej wewnątrzsterowni), wykorzystując w większym stopniu swoje uczucia, spostrzeżenia, poglądy i pomysły jako bazę do swojego zachowania i podejmowania decyzji. Powiększą przestrzeń na własną odpowiedzialność.

Niedostateczny system feedbacku

Jeśli pracownicy danego zespołu chcą efektywnie współpracować ze sobą, muszą nieustannie zasięgać co jakiś czas informacji, jakie sposoby zachowania oczekiwane są przez menedżera. Tylko wtedy może dojść do koniecznego dostosowania się.

Słabo rozwiniętym zespołom brakuje odpowiedniego feedbacku szefa. Dzieje się tak, kiedy menedżerowie rzadko wyrażają krytykę lub pochwały. Aby sobie to zrekompensować uczestnicy kierują swoje narzekania do osób z zewnątrz, by odreagować swoje uczucia. Grupa na wyższym poziomie rozwoju natomiast dysponuje wyraźnym systemem sprzężenia zwrotnego. W zależności od stopnia rozwoju grupy feedback może być oceniajaco – ekspresywny lub konstruktywny.

Feedback oceniający

Zawiera ocenę drugiej osoby, np.: „Nie potrafisz współpracować z innymi.. Zbyt późno oddajesz swoje prace…jesteś leniwy..” Z reguły taki komentarz wywołuje niestety reakcje obronne.

Feedback ekspresywny

Wyraża jedynie własne uczucia, nie podając żadnej propozycji, jakiego zachowania życzylibyśmy sobie od drugiej osoby. Na przykład: „Jestem na ciebie wściekły… Denerwujesz mnie… Nie mam ochoty pracować z tobą…” U osoby, do której menedżer kieruje te słowa, wywołują one najczęściej reakcję przeciwną i wymagającą dalszego wyjaśnienia, żądań ze strony wypowiadającego się uczestnika.

 Feedback konstruktywny

Jest skuteczniejszy niż oba poprzednie. Wyraźnie określa konkretne zachowanie, wyraża własne reakcje uczuciowe i niekiedy zawiera precyzyjne żądanie. Np.:

„Jestem wściekły, że tak się źle przygotowałeś… Nie chcę cię więcej słuchać, jeśli będziesz mówił tak cicho. Powiedz to głośniej”.

Konstruktywny feedback powstaje z potrzeby informowania o swoich uczuciach i potrzebach innych oraz włączenia do nich pozostałych osób. Jeżeli ludzie dają sobie nawzajem konstruktywny feedback, stworzona z nich grupa staje się coraz bardziej spójna, a pracownicy słuchają siebie o wiele uważniej. Każdy z nich może wyjść z tego założenia, że ta druga osoba chce mu pomóc, aby pracował efektywniej jako jednostka w grupie.

Jeśli natomiast przeważa feedback oceniający i ekspresywny, ludzie odbierają uwagi szefa jako atak na swoją osobę. Kiedy menedżer trafi do grupy, gdzie system feedbacku nie funkcjonuje zupełnie lub w sposób oceniająco – ekspresywny, musi on go zmienić, postępując przy tym bardzo ostrożnie. W grupie jest podobnie jak w życiu codziennym, nikt nie jest w stanie odczytać moich życzeń z wyrazu moich oczu, ponieważ dla innych nie jestem przeźroczysty. Z reguły otrzymuję tylko to, czego żądam.

Narzędzia przekazywania konstruktywnego feedbacku – five golden rules!

1. Skuteczne komunikowanie się

Przekazując feedback pamiętaj o tym, co jest ważne w przekazywaniu informacji:

• To, co mówisz
• To , jak mówisz – ton głosu, szybkość mówienia
• Język ciała – wyraz twoje twarzy, kontakt wzrokowy, postawa

2. Opisanie zachowań, które chcemy zmienić

W przekazaniu feedbacku bardzo ważnej jest, żeby druga strona rozumiała istotę zagadnienia, że istnieje problem. I żeby uznała potrzebę zmian. Warto, aby informacja zwrotna udzielana innym miała deskryptywny charakter. Czyli: „postąpiłeś w taki a taki sposób, co przyniosło taki a taki skutek, a być może zastosowanie innych zachowań, poskutkowałoby lepszą reakcją”. Taki komunikat jest naszą obserwacją ciągu przyczynowo-skutkowego, a jednocześnie niczego nie narzuca. Udzielanie bezpośrednich porad może być przydatne, ale też wielu ludzi ma opór przed ich przyjmowaniem. W takim przypadku nawet najlepsze sugestie na niewiele się zdadzą. Z kolei samo zwrócenie uwagi na konsekwencje konkretnych czynów daje drugiemu człowiekowi przestrzeń, aby sam zdecydował, jakich rezultatów pożąda. Jeśli kiepskich – może nadal robić to, co robił, i wtedy musi być gotowy na konsekwencje. Jeśli lepszych niż dotychczas – wtedy powinien wdrożyć odpowiednie zmiany.

3. Wspólne szukanie rozwiązań

Osoba, od której wymaga się wprowadzenia zmian może potrzebować pomocy, np. w postaci pewnych wskazówek, jak ma postępować. Ważne jest jednak, aby nie oferować zbyt wiele, tzn. udzielamy tylko wskazówek, a nie wykonujemy jakieś zadanie za kogoś.

4. Skupianie się na tym, co dobre

Przekazując wiadomość skupiamy się na tym, co dobre, jednak nie możemy pomijać tego, co złe. Najlepiej udzielać informacji metodą przekładańca, tzn. dobra wiadomość na początek otwiera pracownika na komunikacje, zła wiadomość, to bodziec zmuszający do oprawy i dobra wiadomość na koniec pozostawiająca pozytywne wrażenie na temat całej rozmowy.

5. Osiąganie porozumienia

Nie da się zmusić kogoś do zmiany zachowania lub sposobu działania, ale możemy go do tego zachęcić, a nawet pomóc mu. Jednak zmian każdy musi dokonać sam, dlatego ważne jest, aby pracownik wiedział, że istnieją pewne różnice pomiędzy zachowaniem wymaganym a rzeczywistym i żeby zdawał sobie sprawę z konieczności podjęcia pewnych działań służących zmniejszeniu tych różnic.