„Prosty sposób na poprawę wyników”_Magazyn Fitness Biznes_01-02/2019

• Egzekwowanie rezultatów
• Komunikacja menedżerska
• Motywowanie

Zmieniające się otoczenie rynkowe, powszechny dostęp do technologii i know-how, zmieniająca się kultura i aspiracje ludzkie, powodują, że to oddani pracownicy są kluczem do sukcesu firmy. Ich zaangażowanie, elastyczność i kreatywność, wymuszają na pracodawcach poszukiwania takich menedżerów, którzy będą dla swoich pracowników nie tyle wszystkowiedzącymi wodzami, lecz przewodnikami i mistrzami wskazującymi drogę i kierunki rozwoju ich potencjału. Właściwe wykorzystanie zdolności każdego z pracowników jako jednostki, a następnie prawidłowe wykorzystanie tych zdolności w pracy zespołu jest miarą i kluczem do sukcesu każdego menedżera.

Każdy pracownik musi wiedzieć, jakiej wydajności i jakości pracy od niego oczekuje jego szef. Tak jak każdy menedżer powinien zdawać sobie sprawę, że najcenniejszym potencjałem w przedsiębiorstwie są ludzie.

Zdarza się czasami, że pracownicy nie wywiązują się ze swoich obowiązków, popełniają rażące błędy lub to co robią, nie przynosi oczekiwanych efektów. Wówczas przysłowiowe „wezwanie na dywanik” staje się dla przełożonego koniecznością.Konieczność uruchomienia procedur dyscyplinarnych to koszmar dla wszystkich. Na ten krok warto się zdecydować dopiero po wyczerpaniu innych możliwości. Najpierw trzeba się porozumieć.

Techniki dyscyplinowania

Nowi pracownicy najczęściej przyjmowani są na okres próbny lub na czas określony. Zdarza się, że okres rozmowy wyznaczony jest indywidualnie, ale zwykle jego długość wynika z polityki firmy.
W większości firm okres próbny trwa 90 dni, a długość umów na czas określony jest dowolna. Osoby, które pod koniec okresu próbnego czy umowy czasowej osiągają zadowalające wyniki, stają się pełnoprawnymi pracownikami. Dobrym zwyczajem jest przyznawanie po okresie próby niewielkiej podwyżki w dowód uznania dla wysiłku włożonego w rozwój. Jeśli jednak po upływie okresu próbnego pracownik nie spełnia wymagań, powinien się spodziewać, że jego umowa o pracę nie zostanie przedłużona. I w tym przypadku absolutnie nie wolno zaskakiwać pracownika taką decyzją. Jeśli menedżer tak zrobi, będzie to oznaczało, że jego komunikacja z pracownikiem jest na bardzo niskim poziomie.

 Najpowszechniejszym sposobem dyscyplinowania pracownika jest wyznaczanie czasu na poprawę. Wato w takich razach poinformować pracownika, że musi bezwzględnie poprawić pogarszające się wyniki. Jasno i dobitnie podkreślić, że jego praca odbiega od przyjętych standardów i jest nie do zaakceptowania. Gdy pracownik usłyszy od szefa, że wyznaczył mu on czas na poprawę, bez trudu zrozumie, że jego zatrudnienie jest zagrożone, jeśli nie poprawi swoich wyników. To odpowiedni moment, żeby wspólnie z pracownikiem opracować plan doskonalenia jego umiejętności i regularnie kontrolować jego postępy, omawiając je w trakcie indywidualnych spotkań.

 Atakuj problem, nie osobę

Dyscyplinowanie zawsze powinno się odbywać na osobności. Menedżer nie może robić niczego, comogłoby upokorzyć pracownika, w końcu przedmiotem rozmowy jest jego praca, a nie jego osoba. Zbyt często dzieje się tak, że wielu menedżerów zmienia dyskusję o złej jakości pracy w atak na pracownika. Przeważnie nie robią tego ze złośliwości, ale dlatego, że nie zastanawiają się zbytnio nad tym, co mówią. Oto najczęściej spotykane zwroty, które zazwyczaj prowadzą rozmowę w niepożądaną stronę: „Popełniasz o wiele za dużo błędów”, „Naprawdę nie wiem, co z tobą jest nie tak”, „Nigdy dotąd nie miałem pracownika, który radziłby sobie na tym stanowisku tak beznadziejnie, jak ty” czy w końcu „Pracujesz tak źle, że brakuje słów, żeby to opisać”. Kiedy pracownik czuje się atakowany, naturalnym jego odruchem jest obrona.

 Jeśli masz problem z mało produktywnym pracownikiem lub takim, który prezentuje nieodpowiednią postawę nie czekaj, aż problem sam się rozwiąże. Nie jest też dobrym pomysłem zwolnienie pracownika, jeśli nie dałeś mu szansy na poprawę. Zanim podejmiesz taką decyzję zmierz się
z problemem i podejmij próbę jego rozwiązania. Warunkiem powodzenia w tej sytuacji jest podjęcie szybkich i zdecydowanych kroków, zanim drobne problemy urosną do rangi dużych, a nawyki staną się coraz trudniejsze do wykorzenienia. Dlaczego powinieneś zająć się problematycznym pracownikiem zamiast go po prostu zwolnić?Oto kilka powodów.

Morale zespołu – nie powinieneś sprawiać na swoich ludziach wrażenia menedżera, która ucina głowy przy pierwszym błędzie. Nie sprzyja to budowaniu zaufania i atmosfery do wytężonej pracy. Nawrócony pracownik (a znam wiele takich przypadków) może stać się z czasem prawdziwym skarbem firmy.

Niższe koszty – rozwiązanie problemu niewydajnego pracownika jest tańsze niż rekrutowanie, zatrudnianie i szkolenie nowego. A już na pewno tańsze od procesowania się z nim w sądzie, gdzie będzie starał się udowodnić, iż został nagle zwolniony, a ty nie dałeś mu nawet żadnego sygnału, że masz zastrzeżenia do jego pracy.

Jego zachowanie może być wierzchołkiem góry lodowej – niektórzy pracownicy nie osiągają wydajności, ponieważ nie są obsadzeni we właściwych rolach a inni dlatego, że napotykają na bariery organizacyjne albo mentalnościowe. Porozmawiaj z pracownikiem, a potem zadaj sobie pytanie czy jego problem nie jest spowodowany przez organizację czy bariery komunikacyjne, jakie napotyka po drodze.

Jeśli wiesz już, że problem leży po stronie pracownika, zwróć się z tym bezpośrednio do niego. Miesięczne czy kwartalne rozmowy oceniające są dobrą okazją do tego, by przeprowadzić ocenę postępów pracownika. Wówczas informacja o tym, że dostrzegamy problemy z wydajnością czy nieadekwatne zachowania nie będzie dla niego zaskoczeniem. A kolejne spotkania oceniające będą dobrą okazją do monitorowania realizacji ustalonego planu naprawczego.

 Rozmowa, dyskusja czy ring?

Istnieje pewne proste, ale skuteczne narzędzie, które każdy menedżer może użyć, aby wyjaśnić pracownikowi, jak może poprawić wydajność. Tym narzędziem jest czysta kartka papieru.

Zegnij kartkę na trzy części, tak jak chciałbyś ją włożyć do koperty, a potem rozłóż. Narysuj poziomą linię na każdym zgięciu. Teraz masz pusta kartkę podzieloną na mniej więcej równe trzy części.

 Wyjaśnij pracownikowi, że zamierzasz przygotować dla niego plan doskonalenia. W góry pierwszej części napisz „mocne strony”. Środkową zatytułuj „Obszary wymagające poprawy”, a najniższą „Cele”. Poproś pracownika, żeby pomógł ci wypełnić wszystkie rubryki. Oczywiście najpierw sam musisz wymyślić, co chciałbyś umieścić w każdej z nich. Pamiętaj jednak, że wkład pracownika jest tutaj bardzo ważny, a jego uwagi mogą się okazać bardzo cenne.

 Wspólnie z pracownikiem opracuj dla niego plan działania. Twoim zadaniem jest odpowiednie przefiltrowanie jego sugestii. Jeśli zaproponuje coś, z czym się nie zgadzasz, przedyskutuj z nim ten pomysł.

 Załóżmy, że pracownik uznał, że jedna z jego mocnych stron jest zdolność pracy zespołowej, a ty uważasz inaczej. Być może mylnie go oceniłeś. Powiedz pracownikowi, że opierając się na własnych obserwacjach i uwagach jego kolegów, uznałeś, że zdolność do pracy zespołowej powinna się znaleźć w rubryce „Obszary wymagające poprawy”. Postaraj się, aby Twoje wypowiedz były konstruktywne. Podkreśl, że celem ćwiczenia jest poprawa wyników pracownika. Jeśli chce odnieść sukces, musi zidentyfikować obszary, nad którymi powinien jeszcze popracować.

 Gdy już wspólnie określicie obszary wymagające doskonalenia, zdefiniujcie konkretny cel, który będzie z nim bezpośrednio powiązany. Zapiszcie go w rubryce „Cele”. Przykładowym celem może być osiągnięcie 3,5 punktu lub więcej (na 5 możliwych) w anonimowych ocenach dokonywanych przez pozostałych członków zespołu po zakończeniu każdego zadania. Do każdego celu należy przypisać datę jego realizacji. Postaraj się, aby cele były jasne i zrozumiałe. Tu nie może być miejsca na nieporozumienia.

 Gdy uzgodnicie wszystkie kwestie, napiszcie bieżącą datę u dołu strony i złóżcie przy niej swoje podpisy. Zrób dla pracownika kopię waszych zapisków i umów się z nim na konkretny termin, w którym się spotkacie ponownie i omówicie przebieg procesu doskonalenia. Powinno to być nie później niż miesiąc po pierwszym spotkaniu. Jeśli sytuacja jest szczególnie trudna, ponowne spotkanie powinno się odbyć szybciej.

 Nawet najbardziej brutalną prawdę można powiedzieć w łagodny sposób. Grzeczność jest dowodem inteligencji serca, czyż nie?